Оценка эффективности внедрения системы бюджетирования на примере ООО «Строй Инжиниринг»

• центр ответственности по доходам – подразделения предприятия, отвечающие за реализацию продукции собственного производства и товаров (в натуральном и денежном выражении), выполнение работ и оказание услуг, движение ценных бумаг, сдачу имущества в аренду и т. п.;

• центр ответственности по прибыли – большинство подразделений предприятия, где можно сопоставлять доходы и расходы по определенному направлению деятельности;

• центр ответственности по инвестициям – подразделение предприятия, формирующее инвестиционный портфель экономического субъекта.

Таким образом, формирование общего (генерального) бюджета предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках управления бюджет – основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь.

1.3. Методики оценки существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия и особенности разработки бюджета

В настоящее время  промышленные предприятия для выживания  в условиях конкурентной борьбы вынуждены  использовать более эффективные  инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:

- трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

- плановые данные значительно отличались от фактических, т. к. процесс планирования традиционно начинался от производства, а не от сбыта продукции;

- при планировании преобладал затратный механизм ценообразования, т. е. цена формировалась исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;

- при планировании основное внимание уделялось производству продукции, а не ее реализации;

- при планировании и анализе не использовались важнейшие понятия маржинального анализа, а именно, запас финансовой прочности, точка безубыточности, эффект операционного рычага и т. п.;

- экономическое планирование не доводилось до планирования финансового, что не давало возможности определять плановые объемы в финансировании деятельности предприятия как за счет собственных, так и заемных источников;

- при существовавшей системе планирования не было возможности проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях его деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия  как инструмент финансового менеджмента, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, также имеет свои положительные и отрицательные моменты.

В целом, «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой на предприятиях России, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в Российской Федерации, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в функционировании которых в большей степени было заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

Для внедрения системы  эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной  деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.

1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Следует отметить, что  разработка бюджетов большинства промышленных предприятий России сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Комплексная система  бюджетирования, представляющая собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом, предполагает, по мнению большинства работающих в данной области экономистов, следующую последовательность работ.

1. Подготовка прогноза объема реализации и бюджета продаж по всем видам деятельности предприятия.

2. Определение ожидаемого объема производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с расчетом соответствующих затрат.

3. Расчет и анализ денежных потоков.

4. Составление плановых финансовых отчетов.

Поскольку финансовое положение  предприятия фиксируется в формате  трех основных отчетов (бухгалтерский  баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств), определяющих систему координат  для экономической оценки результатов деятельности предприятия (рис. 1.2.), наиболее эффективный финансовый менеджмент возможен только на основе бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, позволяющего увязывать воедино все указанные формы отчетности.

Переход от текущего значения (точка «Факт») к прогнозному (точка «План»), как правило, сопровождается изменением прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала хозяйствующего субъекта.

В этой связи предприятие  должно четко позиционировать себя в указанных финансовых координатах, прогнозируя финансовое состояние, находя тем самым приемлемые соотношения между указанными величинами.

Бюджет движения денежных средств, сопоставимый с отчетом  о движении денежных средств (форма  № 4), позволяет планировать реальные потоки денежных средств и, следовательно, поддерживать платежеспособность предприятия на должном уровне. Как показывает опыт, планирование денежных средств без увязки с прогнозным балансом снижает эффективность всей системы бюджетирования в целом.

Рисунок 1.2. – Система координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия [46, с. 176]

Прогнозный бухгалтерский  баланс, так называемый «бюджет по бухгалтерскому балансу» (форма № 1), определяет экономический потенциал  и финансовое состояние предприятия и является результирующим бюджетом, т.к. при корректной финансовой модели он формируется на основе бюджетов доходов и расходов, а также движения денежных средств.

В зависимости от того, каким образом осуществляется формирование бюджета движения денежных средств (прямым или косвенным методом), финансовое планирование целесообразно организовать по одной из следующих схем:

- бюджет доходов и расходов → бюджет движения денежный средств (прямым методом) → бюджет по бухгалтерскому балансу;

- бюджет доходов и расходов → бюджет по бухгалтерскому балансу → бюджет движения денежных средств (косвенным методом).

Независимо от принятой схемы расчетов, бюджетирование начинается с планирования доходов и расходов предприятия. При этом существенное значение имеет способ группировки расходов (затрат): по функциональному или по ресурсному принципу, т. е. по процессам или по факторам производства.

Первому варианту соответствует  традиционное построение отчета о прибылях и убытках: доходы и расходы по обычным видам деятельности, операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы. Классификация доходов и расходов предприятия для целей бухгалтерского учета подробным образом рассмотрена в положениях по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99) и «Расходы организаций» (ПБУ 10/99), утвержденных приказами Министерства финансов РФ от 06.05.99г. № 32н (в ред. от 27.11.06.) и № 33н (в ред. от 27.11.06.) соответственно.

В свою очередь, доходы и  расходы по обычным видам деятельности подразделяются на выручку (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг; себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг; коммерческие и управленческие расходы.

Построению бюджета  доходов и расходов по ресурсному принципу предшествует формирование вспомогательного «Ресурсного бюджета», где отражается общее плановое и фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении). Ресурсное бюджетирование подробным образом рассмотрено в Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций), утвержденных приказом Министерства экономики РФ от 01.10.97г. № 118.

Каждый из бюджетов ежемесячно планируется для всех структурных  подразделений предприятия (основные, вспомогательные цехи; функциональные службы; непромышленная группа или объекты социальной  сферы). В итоге этой работы создается сводный бюджет по хозяйствующему субъекту, где суммируются ресурсные бюджеты по каждому подразделению.

Далее в бюджете доходов  и расходов производится уменьшение стоимости затраченных ресурсов пропорционально объему реализованной за период продукции.

Для эффективного управления предприятием целесообразна одновременная  группировка затрат как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку  в этом случае экономическая информация собирается и в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, и по видам ресурсов. Используя двойную структуризацию доходов и расходов, можно определить, за счет каких конкретных статей формируется общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. Кроме того, появляется возможность прогнозировать изменения цен как на продукцию предприятия, так и на потребляемые ресурсы.

При формировании комплексного бюджета доходов и расходов статьи «содержание и ремонт основных фондов», «расходы по сбыту», «научно-исследовательские работы», «прочие расходы» также целесообразно структурировать на такие элементы затрат, как материалы, заработная плата, единый социальный налог, прочие затраты, что позволит определять смету затрат на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по экономическим элементам.

Прогнозы относительно использования каждого вида ресурса  целесообразно составлять не только подразделениям, их непосредственно  потребляющим, но и службами, которые в состоянии оценить и повлиять на изменение объемов и цен на планируемые виды ресурсов.

При формировании системы  бюджетов предприятия особое внимание следует уделять планированию бюджета  по бухгалтерскому балансу, наличие  которого обеспечивает возможность руководству рассчитывать прогнозные финансовые коэффициенты, отражающие перспективную рентабельность и платежеспособность экономического субъекта. При этом в процессе бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта необходимо осуществлять решение одной из важных задач – оптимизации оперативных планов (бюджетов) предприятия с точки зрения его текущего и перспективного финансового состояния.

Степень детализации (или  агрегации) статей бюджета по бухгалтерскому балансу непосредственно зависит от состава показателей, выбираемых для оценки деятельности предприятия, и так называемых его «болевых точек». Так, при существенной дебиторской задолженности имеет смысл детализировать статью «дебиторская задолженность» по срокам погашения покупателями обязательств, по типам дебиторов и их значимости и т. п.

Построение бюджета  – прогнозного бухгалтерского баланса  – относится к одной из самых  сложных задач финансового менеджмента. При этом возможно несколько подходов к моделированию прогнозного бухгалтерского баланса.

1. Упрощенный способ прогнозирования основан на использовании гипотезы пропорциональности прямых затрат объему реализации с последующим выравниванием значений активов и пассивов путем итеративных расчетов вперед как на несколько месяцев, так и несколько лет. Этот способ наиболее прост и не требует значительной специальной подготовки финансового аналитика.

2. Детальный способ прогнозирования предполагает применение операционных бюджетов (бюджета продаж, запасов, производства, накладных расходов и т. п.) и бюджета платежей, на основе которых формируются прогнозные статьи бухгалтерского баланса с последующим выравниванием «активов» и «пассивов» за счет привлечения заемных финансовых ресурсов.

3. Моделирование прогнозного бухгалтерского баланса, в основу которого положено формирование прогнозных бухгалтерских проводок, отражающих все финансово-хозяйственные операции предприятия.

Рисунок 1.3. – Формирование прогнозного баланса (имущество  предприятия) [46, с. 203]

Наиболее достоверным, хотя и более трудоемким является третий способ, однако при наличии  прикладных бухгалтерских программ его реализация вполне возможна и  может быть наиболее эффективной  вследствие своей достоверности. Для  прогнозирования бухгалтерского баланса по третьему способу целесообразно применять так называемые «бюджеты имущества предприятия» и «бюджеты источников формирования имущества» в разрезе статей бухгалтерского баланса (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, собственный капитал и резервы, долгосрочные обязательства, займы и кредиты, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства предприятия).