Продуктово – маркетинговая стратегия фирмы

Через установленное  время (15 минут) по кругу проводится сплошной опрос участников заседания с обязательной фиксацией персонального заключения по продуктовому профилю организации в целом.

Завершать обсуждение по кругу целесообразно  выступлением и заключением руководителя исполнительного органа (председателя Правления), который в конце своего выступления должен сформулировать проект решения по рассматриваемому вопросу.

Затем по определенной процедуре проводится обсуждение проекта  и принимается официальное решение коллегиального исполнительного органа (Правления) по продуктовому профилю организации.

Таким решением может быть утверждение продуктового профиля коммерческой организации на текущий год (20t), решение по разработке соответствующих отдельных разделов бизнес-плана или бизнес-плана организации в целом, комплексное решение по утверждению продуктового профиля и разработке бизнес-плана и т. п.

Четвертый шаг: доработка результатов анализа и выполнение принятых решений

Член  коллегиального исполнительного органа, который выносил на его заседание вопрос о продуктовом профиле в формате установленной процедуры SWOT-анализа, собирает все отработанные на заседании материалы (включая все трафареты, заполненные участниками заседания).

По  процедуре (или по традиции) трафареты могут быть или именными, или анонимными (на трафарете указывается только порядковый номер участника). Как показывает опыт, с именными анкетами-трафаретами работать лучше.

После заседания тот же член коллегиального исполнительного органа ставит перед соответствующими специалистами организации конкретные задачи по обработке результатов проведенного SWOT-анализа и по осуществлению конкретных работ, необходимых для выполнения принятых решений.

В установленном порядке  производятся необходимые работы, осуществляется их мотивация, контролируются промежуточные и конечные результаты.

Для проведения целевого коллегиального SWOT-анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу (например, до конца 20t + 1 г.) используется аналогичная четырехшаговая процедура.

Существенные  отличия данного анализа от SWOT-анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиций бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов общей стратегии на конкретную стратегическую перспективу (20t + 1).

А при  принятии решений вместо установок для бизнес-планирования на рассматриваемую стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/ или принимается более общее решение, например, по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации общей стратегии в целом.

1.5. Исследования жизненного цикла продукта-товара

При проведении анализа продуктового профиля  коммерческой организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекомендуется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта-товара. Общепризнанная модель такого цикла представлена на рис.1.2.

Рис. 1.2: Модель жизненного цикла продукта-товара

В некоторых  ситуациях анализ конкретного этапа  жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации, является очень желательным, а в определенных ситуациях такой анализ должен проводиться обязательно.

На  практике прежде всего нельзя пропустить период, когда конкретный продукт-товар  из стадии "Зрелость" объективно, т. е. независимо от каких-либо усилий или рыночных действий данной организации, переходит в стадию "Упадок". На рис. 1.2 такой период в жизни продукта находится между точками d и е, а траектория прибыли от продукта — между точками D и E.

Очевидно, что  при любых положительных результатах  любого целевого SWOT-анализа по продукту организации, в случае получения достаточно достоверных данных о том, что в анализируемый конкретный период времени данный конкретный продукт-товар попадает в стадию перехода от зрелости к упадку, предварительно положительное решение по данному продукту требует тщательного пересмотра и последующей качественной корректировки.

Возможна и  противоположная ситуация: по результатам  предварительного анализа, включая данные различных SWOT-анализов по продукту, конкретный продукт-товар не попадает в тот или иной продуктовый профиль (текущего года или на стратегическую перспективу), а исследования его жизненного цикла убедительно показывают, что он находится в лучшей стадии своего рыночного роста и в рассматриваемый период времени принесет максимальную прибыль. Понятно, что в таком случае также необходима качественная корректировка соответствующих решений по продуктовому профилю организации.

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) надо обязательно учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

В связи  с отмеченным выводом в порядке  предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продукта-товара, надо проводить анализ не усредненных (типичных) траекторий абстрактного продукта-товара, как это представлено на рис. 1.2, а только достаточно достоверных траекторий жизни данного конкретного товара на данном конкретном рынке.

На  практике проведение соответствующих  маркетинговых исследований, получение необходимых исходных данных и построение реальных графиков таких достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема. Но несмотря на все сложности, эффективные конкретные методики и техники решения данной проблемы существуют.

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических  решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта-товара.

1.6. SNW-анализ по продукту

При разработке продуктово-маркетинговой  стратегии/программы наряду со SWOT-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта-товара можно применять техники так называемого SNW-анализа, т. е. целевой SNW-анализ по продукту.

Даже  из представленного перевода уже  можно понять, что SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа или его части, когда к анализу/ оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций.

А в  общем плане SNW-анализ — весьма универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть различные виды анализа: стратегический, тактический, функциональный (например, маркетинговый, анализ персонала, финансовый), структурный и т. д.

Целевой SNW-анализ по продукту может быть как коллегиальным, так и индивидуальным.

Техника проведения коллегиального SNW-анализа по продукту, например на заседаниях Правления или другого исполнительного органа коммерческой организации, на практике почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа. Значимое отличие заключается лишь в том, что вместо определенных форматов SWOT-анализа (например, в формате представленных трафаретов 1.4) используются конкретные форматы SNW-анализа.

 

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно проводят специалисты, которые профессионально, надолго задействованы в разработке продуктово-мар-кетинговой стратегии/программы.

По  аналогии с предыдущими разделами  опишем технику SNW-анализа по продукту как пошаговую процедуру (трафарет 1.5).

Первый шаг: оценка продуктового профиля текущего года

Сначала в левой части трафарета 1.5, в колонке "Полный перечень продуктов", прописывается продуктовый профиль коммерческой организации на текущий год (20t) согласно "Классификатору по продукту-1".

 

 

Трафарет 1.5

1. Продуктовая  стратегия: 

1.3. Продуктовый профиль 

1.3.2. SNW-анализ

 

		Интегральная  качественная оценка
		20t -1 г. (факт)			20t г.			20t +1 г.
Полный  перечень продуктов		S Сильная	N Нейтральная (средняя по рынку)	W Слабая	S Сильная	N Нейтральная (средняя по рынку)	W Слабая	S Сильная	N Нейтральная (средняя по рынку)	W Слабая
I	Традиционные продукты
1
2
3
4
5
. . .
п
II	Новые продукты
1
2
3
…
m

 

 

Затем по каждой записанной позиции, т. е. по всем конкретным продуктам продуктового профиля, делается только одна из трех возможных интегрально качественных оценок, характеризующих фактическую рыночную позицию в прошлом году (20t- 1) данного конкретного продукта, на данном конкретном рынке его реализации, относительно его главных конкурентов. Такая оценка фиксируется, например, в виде крестика, проставляемого в одной из клеток соответствующей подколонки (S, N, W) колонки прошлого года (20t- 1).

Крестик в клетке N означает, что заполняющий  трафарет 1.5 представитель организации оценивает позицию данного продукта по совокупному рынку его реализации как среднерыночную.

Крестик в клетке S означает, что по данному конкретному продукту позиция организации оценивается выше средней, т. е. как сильная для данной организации по данному конкретному рынку.

Крестик в клетке W означает, что позиция по конкретному продукту оценивается в качестве слабой, т. е. ниже средней по данному конкретному рынку.

Второй шаг: оценка продуктового профиля текущего года (на ближайшую перспективу)

По  ранее указанной процедуре уточняется продуктовый профиль организации  на текущий год (20t).

  По аналогии с первым шагом  делается оценка рыночной позиции  организации по каждому конкретному  продукту ее продуктового профиля  в текущем году (20t)

В случае когда в продуктовом профиле следующего года (20t + 1) будут отсутствовать некоторые конкретные позиции продуктового профиля текущего года (20t), в соответствующих клетках трафарета 1.5 ставятся прочерки.

Третий шаг: оценка продуктового профиля на стратегическую перспективу

По  определенной процедуре уточняется продуктовый профиль организации  на конкретную стратегическую перспективу (например, до конца 20t + 1 г.). При этом, как уже отмечалось раньше, по желанию аналитика, который работает с трафаретом 1.5, конкретный перечень позиций продуктового профиля может быть составлен либо по первичному перечню всех продуктов организации, т. е. согласно "Классификатору по продукту-1", либо по стратегическому (вторичному) классификатору, т. е. согласно "Классификатору по продукту-2".

По  аналогии с первым шагом делается оценка рыночной позиции организации  по каждому продукту ее продуктового профиля на конкретную стратегическую перспективу (20t +1).

В случае когда в продуктовом профиле  на стратегическую перспективу (20t + 1) будут отсутствовать некоторые позиции продуктового профиля текущего года (20t), в соответствующих клетках года стратегической перспективы (20t + 1) ставятся прочерки.

Четвертый шаг: использование результатов анализа при принятии и реализации управленческих решений

Максимальный  эффект от SNW-анализа по продукту можно получить при его правильном использовании на заседаниях соответствующего коллегиального исполнительного органа (например, Правления).

При коллегиальном SNW-анализе коллегиальный орган прежде всего акцентирует внимание на вопросах, вызывающих наибольшие разногласия. Если по конкретной первичной или стратегической позиции продуктового профиля сходятся оценки всех или подавляющего большинства членов коллегиального органа, то соответствующая оценка принимается практически без обсуждения. Если же по отдельным позициям мнения расходятся значительно, то по ним проводится дополнительное целевое обсуждение до момента достижения приемлемого уровня единства оценок.