Стратегия банка

мой конфронтации с большинством соперничающих банков, не стоит ее провоциро-

вать выбором  агрессивного варианта).

Базовые методы реализации конкурентной политики

Методы финансового  характера:

 снижение  затрат на производство банковских  продуктов, в срав-

нении с аналогичными затратами у конкурентов;

 снижение  затрат на реализацию банковских  продуктов.

ПРИМЕЧАНИЕ: рассмотренные выше специфические  условия создания ря-

да отечественных  банков определили их очевидные конкурентные преимущества и

по рассматриваемому направлению. Так:

* банки, занимающие монопольные позиции на рынке, располагали возмож-

ностью привлечения  средств во вклады под низкий процент;

* банки, созданные крупными корпорациями, располагали возможностью

привлечения средств путем размещения низкодоходных  векселей среди других ее

дочерних  структур в порядке внутрикорпоративного перераспределения прибыли;

* банки, пользующиеся поддержкой органов государственного управления,

располагали возможностью использования нестандартных  методов привлечения но-

вых клиентов, избавляющих от традиционных затрат на рекламу и т.п.

Методы маркетингового характера8:

 ценовые  методы (наиболее эффективные);

 ассортиментные  методы;

 рекламные  методы.

Методы организационного характера:

 внедрение  более эффективной модели ОСУ9;

 развитие  филиальной сети, позволяющее выходить  на новые ре-

гиональные  рынки (как наиболее затратный метод);

 использование  новых организационных форм обслуживания

клиента.

ПРИМЕР: для  индивидуального обслуживания юридического лица – VIP-

клиента создается  дополнительный офис, оказывающий ему  весь возможный ком-

плекс услуг. Дополнительная привлекательность  данного организационного подхода

обеспечивается  путем размещения офиса непосредственно  в здании штаб-квартиры

клиента.

«Недобросовестные»  методы конкуренции:

 банковская  разведка;

 использование  скрытой поддержки со стороны  государственных

органов (особенно характерное для современных  отечественных усло-

вий);

 злоупотребление  своим монопольным положением  на рынке;

 переманивание  наиболее ценных сотрудников;

 использование  средств массовой информации  для дискредита-

ции конкурентов  в глазах государства или клиентов;

 откровенно криминальные методы (наименее распространены

сегодня как  на отечественных, так и на зарубежных рынках).

ПРИМЕЧАНИЕ: подобные методы находятся в противоречии с банковской

этикой, но активно  применяются сегодня на высококонкурентных рынках. В первую

очередь это  касается деловой разведки и переманивания  ценных сотрудников. Резко

негативную  реакцию со стороны банковского  сообщества вызывают лишь некото-

рые из них  – умышленная диффамация (распространение  заведомо ложной инфор-

мации о конкурентах) и откровенно криминальные методы (физические угрозы в от-

ношении руководителей соперничающего банка или использование наемных хаке-

ров для повреждения  его компьютерных сетей).

АССОРТИМЕНТНАЯ  ПОЛИТИКА.

Целью ассортиментной политики является определение страте-

гических  приоритетов в процессе формирования и изменения предла-

гаемого клиентам банка ассортимента услуг. Успешная реализация этой

политики  призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

 по коммерческому  направлению деятельности – обеспечение

постоянного расширения клиентуры за счет предложения  набора услуг,

наиболее  привлекательных для нее на данный момент времени;

 по финансовому  направлению – обеспечение роста  прибыли

банка за счет увеличения объема продаж;

 по направлению  управления банковскими рисками  – миними-

зация ассортиментных рисков.

Методические  требования к ассортиментной политике банка:

 высокая  гибкость, отражающая быстрое изменение  структуры

спроса на современном финансовом рынке;

 необходимость  постоянной привязки планируемого ассортимен-

та услуг  к индивидуальным потребностям избранной  клиентской груп- пы;

80

 общая  ориентация на возможность последующей  интеграции

отдельных услуг, входящих в планируемый ассортимент, в «целевые па-

кеты», отражающие специфические потребности конкретных клиент-

ских групп;

 учет  не только текущего, но и перспективного  спроса при фор-

мировании решений  об изменении предлагаемого ассортимента;

 постоянная  взаимосвязь данной политики  с другими направле-

ниями стратегии  маркетинга, особенно с ценовой политикой.

Отраслевая  специфика ассортиментной политики в банковском

секторе экономики определяется следующими факторами:

 лучшие  возможности для дифференциации  предлагаемых услуг;

 характерный  для финансовых рынков консерватизм  как продав-

цов, так  и покупателей в отношении  принципиально новых услуг;

 наличие на рынке многочисленных небанковских институтов, способных предложить финансовые услуги – субституты (например,

ссуды членам кредитных кооперативов либо ломбардные ссуды);

 стремление  большинства банков воздерживаться  от радикаль-

ных инноваций  в области ассортиментной политики и принимать соот-

ветствующие решения на основе изучения уже имеющегося чужого

опыта.

Дополнительная  отечественная специфика ассортиментной по-

литики в  банковском секторе определяется следующими факторами:

 худшие  возможности для оценки возможных  изменений в

структуре спроса на банковские услуги как одно из проявлений инфор-

мационной непрозрачности отечественного финансового рынка;

 ограниченный  платежеспособный спрос на услуги  банка, кото-

рым клиент может найти замену в процессе вертикальной или горизон-

тальной интеграции (например, кредит банка может быть заменен ли-

зингом или  бартерными поставками);

 диспропорции  в ассортименте услуг одного  и того же корпора-

тивного банка  на различных региональных рынках;

 меньшая  готовность клиентов к приобретению  услуг, требую-

щих сложного технологического сопровождения (например, технология «Клиент – Банк»).

ПРИМЕР: многие периферийные банки столкнулись  с необходимостью соб-

ственными силами организовывать обучение сотрудников  бухгалтерий клиентов как

необходимым предварительным условием внедрения  данной системы расчетов.

Ассортиментная  политика банка должна включать несколько  стра-

тегических  подходов, определяемых на вариантной основе. ПЕРВЫЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-

рианта обновления ассортимента.

Вариант 1: «консервативная  политика».

Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ори-

ентацию на изменения, уже опробованные конкурентами. При реализа-

ции данного  варианта банк фактически следует в  «фарватере» конкурен-

тов, реализующих инновационную ассортиментную политику. Решения

об изменении  ассортимента принимаются лишь после  получения и под-

тверждения  информации о положительных результатах  внедрения дру-

гими банками  новой услуги или отказа от старой.

Преимущества:

 минимизация  ассортиментных рисков в форме  преждевременно-

го отказа от еще пользующейся спросом услуги или внедрения новой

услуги, так  и не нашедшей достаточного спроса;

 возможность  сокращения затрат на маркетинговые исследова-

ния рынка  и освоение новой услуги.

Недостатки:

 угроза  ухудшения рыночных позиций банка  из-за фактически

запрограммированного  отставания от конкурентов в области  постоянно-

го обновления ассортимента;

 необходимость  обеспечения доступа к конфиденциальной ин-

формации  конкурентов, т.е. использования методов  деловой разведки.

Рекомендации  по применению: вариант целесообразен  для двух

групп современных  кредитных организаций:

 небольших  и средних банков, не претендующих  на роль лидеров

на соответствующем  рынке;

 для любых  банков с исторически сформировавшейся и преиму-

щественно консервативной клиентурой.

Вариант 2: «инновационная политика ».

Принцип реализации: Вариант предполагает приоритетную ори-

ентацию на опережающие конкурентов изменения  ассортимента своих

услуг. При  реализации данного варианта банк выступает  в роли «пионе-

ра» на своем  рынке, первым либо разрабатывая и внедряя  новые услуги,

либо исключая из своего ассортимента уже имеющиеся. Решения об из-

менении ассортимента принимаются на основании рекомендаций марке-

тологов, отслеживающих тенденции в изменении перспективного спроса

со стороны  различных клиентских групп.

Преимущества:

 при успешной  реализации данной политики –  возможность

обеспечения лидирующего положения на рынке;

 возможность  извлечения сверхприбыли от реализации  эксклю-

зивных для  данного сегмента рынка, т.е. отсутствующих  у конкурентов,

услуг.

82

Недостатки:  необходимость значительных затрат на маркетинговые исследо-

вания рынка, освоение новой услуги и продвижение  ее на рынок;

 высокая  вероятность реализации ассортиментных  рисков.

Рекомендации  по применению: вариант целесообразен  для круп-

ных, финансово  успешных банков, претендующих на роль лидеров на

соответствующем рынке.

ПРИМЕЧАНИЕ: как показывает зарубежный опыт, подобная политика наи-

более актуальна и относительно безопасна в отношении так называемых «нетради-

ционных для  банка услуг» – траста, лизинга, консалтинга и т.п. Они уже знакомы

потенциальным клиентам, и их экономическая целесообразность не вызывает осо-

бых сомнений.

ВТОРОЙ ПОДХОД связан с определением приоритетного ва-

рианта обеспечения  взаимосвязи услуг в рамках предлагаемого ас-

сортимента.

Вариант 1: приоритетная ориентация на связанные услуги.

Принцип реализации: Вариант предполагает обеспечение  одного

из главных  требований современного маркетинга –  комплексный харак-

тер обслуживания клиентов. Представителям конкретных клиентских

групп предлагается несколько пакетов связанных  услуг, учитывающих

специфику их деятельности.

Преимущества:

 большая  степень привлекательности таких  услуг для клиента;

 лучшие  финансовые результаты от увеличения  объемов продаж.

Недостатки:

 дополнительные  затраты на разработку и продвижение  на рынок

таких пакетов;

 большая  степень зависимости банка от  правильности рекомен- даций маркетологов по составу отдельных пакетов.

Рекомендации  по применению: вариант целесообразен  для не-

больших и  средних банков, специализированных по отраслевому при-