Анализ реальных экономических процессов

ских и переговорных ресурсов, чтобы  добиться требуемого уровня качества и 

стабильности поставок.

3) Снижение оперативности ниже  требуемого уровня. Один из аргу-

ментов за собственное производство заключается в опасении, что процесс 

подготовки к производству на стороне  очень долог, особенно для сложных

товаров.

4) Высокие барьеры переключения  или потенциальная монополия  со 

стороны поставщика. Объективные барьеры, делающие аутсорсинг эконо-

мически невыгодным – это отсутствие производителей подобных изделий в 

регионе, крупные габариты изделий, что делает невозможным их перевозку,

а также риск возникновения монопольного положения поставщика.

5) Усложнение управления. Для активного  использования аутсорсинга, 

помимо наличия экономической  выгоды, необходимо, чтобы работники  ком-

пании и  система управления была способна эффективно управлять контракт-

ными отношениями.

6) Отсутствие  гибкости поставщиков. Основные претензии крупных

производителей  к поставщикам деталей и узлов  состоят в том, что обычно

это мелкие предприниматели, не принимающие во внимание проблемы дол-

госрочного  развития и инвестиций и стремящиеся  из данных им производ-

ственных активов «выжать» максимум возможного на данный момент.

Компании, успешно использующие аутсорсинг, стремятся  преодолеть эти 

факторы и  обезопасить выполнение своих договорных обязательств.

Практика  использования аутсорсинга показала, что переход к стратеги-

ческому аутсорсингу  в России встречает много преград. В частности, актив-

ному аутсорсингу  в российской промышленности в основном мешает отсут-

ствие доверия  в бизнесе: руководители боятся вступать в деловые отношения 

со сторонними компаниями. Для внедрения стратегического аутсорсинга в

промышленность  требуется изменить мышление не только предпринимате-

лей, но и  сотрудников, которые должны оценить  выгоды аутсорсинга. Разра-

ботка и  реализация стратегического аутсорсинга  доступна только крупной 

профессиональной  компании, обладающей, в первую очередь, значительны-

ми кадровыми  и финансовыми резервами и  опытом работы на рынке, по-18

скольку стратегическое партнерство предполагает создание глубоко интегри-

рованных схем, направленных на качественное развитие бизнеса. Совместное

развитие и взаимная интеграция с аутсорсинговой компанией способно не

только обеспечить развитие профильных компетенций у компании-заказчика 

услуг, но и создать новые, которые  аутсорсинговая компания, в свою оче-

редь, сможет освоить и предложить новые услуги.

Следует особо отметить, что для  успешного перехода на аутсорсинг

руководство компании должно быть очень  осторожным. Уже принимая ре-

шение на выделение в аутсорсинг непрофильных активов, необходимо пра-

вильно определить, какие функции  являются для компании непрофильными.

Имеются примеры, когда переданные функции считались второстепенными,

а со временем они становились стратегическими  для бизнеса, в то время как 

компетенции компании в этой области были утеряны. Существует ряд тре-

бований, которым должна удовлетворять  профессиональная сервисная ком-

пания. Одно из них – гибкость и  быстрота принятия решений. Здесь следует 

обратить внимание на опыт работы аутсорсера на рынке, клиентскую базу в

сфере деятельности предприятия-заказчика, важным является прозрачность

действий компании. Когда аутсорсинговая компания приступает к выполне-

нию своих обязательств по стратегическому  партнерству, отношения компа-

ний переходят на новый уровень развития, при которых обе стороны будут

осуществлять мониторинг производительности, оценивать результаты и ре-

шать проблемы. Стратегическое партнерство  становится тем позитивным ди-

намическим фактором, который существенно  ускоряет развитие, помогая при

этом снизить операционные издержки и обеспечить разделение рисков меж-

ду компаниями. Крупные отечественные  аутсорсеры успешно вступают в со-

ревнование со своими иностранными конкурентами в области качества

предоставляемых услуг.

2.2. Логистический аутсорсинг. В процессе дальнейшего развития

тенденций снижения затрат компании стали использовать аутсорсинг в  дру-

гих, помимо производства, бизнес- процессах, в частности в области логи-

стических услуг. Для крупных компаний логистический аутсорсинг может

стать необходимым элементом управления сложными алгоритмами поставок.

Перед руководителем компании встает вопрос о целесообразности примене-

ния аутсорсинговых схем, и, в случае его положительного решения, выбрать,

какие логистические функции  отдать подрядчику, а какие оставить за внут-

ренними отделами логистики.

Следует отметить, что развитие собственной  внутренней логистики 

имеет ряд преимуществ. Во-первых, это то, что помимо наработанного  опыта 

и независимости от сторонних посредников, она обеспечивает компании пер-19

сонифицированный сервис, в ряде случаев значительную экономию средств,

а также возможность в дальнейшем провести диверсификацию бизнеса. Ис-

пользование аутсорсинга подразумевает  качественный, но стандартизиро-

ванный сервис, а также сокращение финансовых рисков, поскольку логисти-

ческий посредник берет на себя ответственность за исполнение логистиче-

ской операции. Помимо этого, существует возможность сокращения расхо-

дов на логистическую часть бизнеса  за счет сокращения транспортных рас-

ходов,затрат на приобретение оборудования и содержание штата специали-

стов. Кроме того, при наличии  конкуренции на рынке логистических  услуг,

аутсорсинговые компании будут  стремиться сделать для своих  клиентов вы-

годные предложения в части оптимального соотношения цены и качества

услуг.

На российском рынке востребованные логистические услуги условно 

можно объединить в 5 групп [13].

1) Транспортно-экспедиционные услуги. Существуют отдельно транс-

портные услуги и экспедиционные. Как правило, транспортную услугу зака-

зывают те компании, в которых  уже существует отдел экспедирования. В 

этом случае транспортная компания производит только перевозку груза. Ча-

ще всего оказывается востребованной транспортно-экспедиционная услуга,

которая включает полную координацию грузоперевозки.

2) Услуги по таможенному оформлению. Таможенное оформление –

достаточно специфическая сфера  логистической деятельности, подразумева-

ющая работу непосредственно с  таможенными органами в регламентирован-

ном правовом поле. Это обуславливает наличие в компании аттестованных

специалистов по таможенному оформлению и уплаты таможенных платежей.

Поэтому внутри компании такую работу организовать трудно. Помимо этого,

при возникновении разногласий  с таможенными органами в части деклари-

рования товаров вся ответственность, как юридическая, так и финансовая в 

виде штрафов, ложится непосредственно  на компанию.

3) Услуги склада. Организация складского  комплекса внутри компании 

достаточно дорогостоящее мероприятие, подразумевающее большие финан-

совые инвестиции как в покупку  либо аренду помещения, так и в  оборудова-

ние склада в соответствии с требуемыми нормами.

4) Координация процесса закупок,  упаковка/переупаковка товаров. 

Данный вид услуг востребован  чаще компаниями, имеющими в своей орга-

низационной структуре достаточно разветвленные филиальные (торговые)

сети. В данном случае заказ такого рода логистических услуг целесообразен 

и оправдан. 20

5) Комплексные услуги (комплексный  аутсорсинг). Здесь в роли компа-

нии-подрядчика выступает единый логистический  оператор. Как правило, это 

крупные логистические компании, имеющие  в своем распоряжении все ре-

сурсы, необходимые для реализации логистических бизнес-процессов. Дан-

ная комплексная услуга востребована компаниями, алгоритм поставок кото-

рых достаточно сложен и имеет несколько  промежуточных этапов. По сути,

это услуга по товародвижению от производителю  к потребителю

Таким образом, при решении вопроса о том, какие логистические

функции доверить посреднику, необходимо ориентироваться на возможности 

компании в части организации  собственной логистики, корпоративную  стра-

тегию в части дальнейшего развития бизнеса (концентрацию или диверсифи-

кацию), частоту и сложность поставок и т.д. На данный момент логистиче-

ский рынок в России достаточно развит, и компания имеет возможность 

найти для себя оптимальное решение.

Можно выделить три уровня отечественных  посредников, осуществ-

ляющих свой бизнес на логистическом рынке.

1) Логистические компании уровня 1. Эти компании осуществляют 

свою деятельность в рамках одной  услуги. Примером могут служить тамо-

женные брокеры, специализирующиеся исключительно на таможенном

оформлении грузов.

2) Логистические компании уровня 2. Это компании – традиционные

логистические посредники, исполняющие  традиционные логистические 

функции.

3) Логистические компании уровня 3. Такие компании исполняют не-

сколько или все логистические  функции и наиболее приближены к  единому

логистическому оператору.

Сегодня в России растет объем товарооборота, который проходит через 

кооперацию в области логистики. Тем не менее, на аутсорсинг логистиче-

ским операторам в рамках контрактной  логистики передано лишь 27% това-

рооборота, а 73% собственных грузопотоков торговые и промышленные

предприятия обслуживают самостоятельно [14]. Среднее значение роста аб-

солютных значений годового оборота  логистических операторов за 2006-

2007 г.г. составило около 8%, для  транспортно-экспедиторских компаний –

23%, а складских операторов –  около 2%. Это показывает, что конкуренция 

на рынке еще недостаточно высока. Среднее значение рентабельности по от-

расли в 2007 г. составило примерно 11%, причем диапазон изменения значе-

ний рентабельности исследуемых компаний – от 0,5% до 48% [14]. Таким об-

разом, снижение рентабельности в  перспективе будет стимулировать  более 

агрессивное поведение компаний и  рост конкуренции на рынке. Высокие 21

темпы роста объема рынка привлекут  новых конкурентов и смогут в  кратко–

и среднесрочной перспективе улучшить ситуацию на этом рынке.

В настоящее время на рынок логистических  услуг большое влияние 

оказывает растущая глобализация экономической  активности и выход на

российский рынок более мощных иностранных компаний, требующих от

российских логистических компаний не только повышения качества услуг  и 

гибкости, но и развития комплексной  логистической услуги. Это обуславли-

вает на только развитие отдельных  логистических операторов в крупные  ло-

гистические провайдеры, но и объединение отдельных логистических опера-

торов в союзы как с другими  логистическими операторами, так и  с партнера-

ми в различных сферах бизнеса. В конечном итоге, это ведет к  повышению 

качества логистических услуг  в целом и переходу от комплексной  логистики

к логистике интегрированной, которая  позволяет более эффективно реализо-

вывать цели бизнеса.

2.3. Аутсорсинг в финансовой сфере.  В последнее время за рубежом  и 

в России все большую популярность приобретает финансовый аутсорсинг, в 

состав которого входят бухгалтерский аутсорсинг, аутсорсинг заработной

платы и др.

Бухгалтерский аутсорсинг – один из вариантов бухгалтерского обес-

печения функций учета и отчетности на предприятии, за которое несет  ответ-

ственность, в соответствии с законодательством, руководитель предприятия.

Аутсорсинговая компания используется для обеспечения бухгалтерского

учета и предоставления необходимой  отчетности в налоговые органы и  вне-

бюджетные фонды. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны.

Теоретически и практически бухгалтерская компания может полностью вы-

полнять функции бухгалтерии предприятия  вплоть до исполнения банков-

ских платежей и выставления  первичных документов контрагентам. Однако

это не исключает возможности построения достаточно сложных и гибких

бизнес-процессов с использованием внешних компаний и собственных  со-

трудников для достижения максимальной эффективности.

Аутсорсинг заработной платы подразумевает  именно расчет заработ-

ной платы, премиальных, командировочных, пособий, компенсаций и т.д., а

не осуществление выплат. Данный бизнес отдают на аутсорсинг во многих

странах мира. Так, в США, стране родоначальнице самого понятия аутсор-

синга, 80% компаний осуществляют расчет заработной платы через аутсор-

синг. В Европе эта услуга используется повсеместно. В России на данный

момент только 7-10% [15] компаний в  той или иной степени используют эту 

услугу, в странах СНГ – их количество еще меньше. Есть два  возможных пу-

ти решения для реализации этой услуги. Это IТ-модули по расчету заработ-22

ной платы – когда клиент покупает некий продукт и сам в нем  реализует не-

обходимые расчеты. Второй вариант  – полный аутсорсинг функции –  когда