Контрольная работа по "Экономике "

При этом в процедурах внешнего управления и конкурсного  производства решение о проведении замещении активов должников и продажа предприятия должника как имущественного комплекса принимаются кредиторами на основании решения соответствующего органа управления должника.

Что касается реструктуризации кредиторской задолженности предприятия, то тут открываются дополнительные возможности, которые предоставляет закон о банкротстве. При этом некоторые обязательства реструктуризации кредиторской задолженности носят вынужденный характер. Это касается невозможности принудительного истребования своего долга с предприятия-должника, т.е. введения моратория на удовлетворение кредиторов.

Также одним из методов  реструктуризации кредиторской задолженности относится график погашения задолженности в процедуре финансового оздоровления. Особенность, которого заключается в том, что соответствующее решение о реструктуризации принимается кредиторами не в отдельности, а большинством голосов на собрании кредиторов, причем каждый кредитор имеет пропорциональное соотношение между объему его требований в общей кредиторской задолженности и количеством голосов.

Аналогичный метод это заключение мирового соглашения, только процедура мирового соглашения предусматривает такие также возможность по согласованию с отдельными кредиторами осуществить прекращение обязательств должника путем предоставления отступного, обмены долгов на доли в уставном капитале должника, акции, конвертируемые в акции облигации и иные ценные бумаги и иными способами, предусмотренные законом.

Говоря о вышеназванных  методах, стоит отметить и существование  такого способа реструктуризации как возможность исполнения обязательств должника его собственником, участниками (учредителями) или третьими лицами в процедурах внешнего управления, конкурсного производства и при заключении мирового соглашения. Особенность, которого проявляется в предусмотренной законом обязанности кредитора принять такое исполнение в погашение своего требования к должнику.

Ассортимент товаров - совокупность сортов и разновидностей какого-либо товара, объединенных и сочетающихся по определенному признаку.

Ассортимент товаров  характеризуется широтой, глубиной, полнотой, степенью обновления, структурой.

Широта  ассортимента означает количество изделий  того или иного назначения.

Глубина ассортимента представляет собой количество разновидностей конкретного  вида изделий, количество позиций каждого вида товара.

Полнота ассортимента определяется отношением фактического количества разновидностей товаров к его количеству, предусмотренному соответствующим прейскурантом  или спецификацией.

Степень обновления ассортимента означает удельный вес новых изделий в общем  объеме, поставленных на продажу.

Структура ассортимента характеризуется удельным весом  товарных групп, подгрупп, видов  и  разновидностей товаров в общей  сумме товарооборота.

Различают производственный и торговый ассортимент  товаров.

Формированию  ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной  ассортиментной структуры, товарного  предложения, при этом за основу принимаются, с  одной стороны, потребительские  требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Суть  проблемы формирования ассортимента состоит  в планировании фактически всех видов  деятельности, направленных на отбор  продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей.

Управление  ассортиментом  предполагает координацию  взаимосвязанных  видов деятельности - научно-технической  и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса.

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии предприятия. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Однако  общие правила  и зависимости  могут и должны быть определены и  сформулированы на основании анализа  состояния  и развития существующих сегментов  рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри предприятия (внутренние факторы)

Выбор той или иной ассортиментной стратегии  должен основываться на оценке изменений  денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния  денежных потоков в  перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно  влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в  будущем.

В любом случае главным  критерием  при оценке решения  о выпуске  новой продукции (будь-то новый и  независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Сформировать  ассортимент  выпускаемой продукции, применив различные методы отбора наиболее эффективных в отношении рентабельности видов продукции, так, чтобы добиться перехода предприятия из убыточного состояния в зону прибыли, а также запланировать программу производства, оптимальную с точки зрения использования ресурсов и максимизации прибыли.

Задачи, которые необходимо решить:

1. исследовать затраты  производства;

2. наметить возможное  увеличение  объема продаж, ориентируясь  на  среднее отраслевое значение  рентабельности аналогичных предприятий;

3. описать сокращение  расходов  и увеличение объемов  реализации;

4. определить направления  изменения  ассортиментной политики  с помощью сравнительного анализа  рентабельности различных групп  изделий;

5. прекратить выпуск  нерентабельной  продукции и наращивать объемы  продаж более рентабельной продукции;

6. оценить совокупный  риск деятельности  предприятия;

7. оценить различные  направления  преодоления кризисной  ситуации  и выбор наилучшей  стратегии.

 

 

3 Современные подходы к реструктуризации системы управления и организационной структуры управления предприятий: сущность, условия применения, структура проектов. Последовательность и инструменты описания структуры, анализа, проектирования и оценки эффективности реструктуризации организационных структур управления предприятий

Категория «структура» относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных  элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Структура управления рассматривается  как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура  управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура  управления с заданными функциями  есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.

Специализированное разделение труда представляет закрепление  данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных  одному руководителю, представляет сферу  контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется  довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Регулярное воспроизведение  таких видов деятельности, как  распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

Структура постоянно  развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

Понятие организационной  структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.

После выбора стратегии  и разработки последующего плана  руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

Считается, что организация  существует во внешней среде, которая  формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Сторонники ситуационного  подхода исходят из того, что структура  преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры.

Решение о выборе структуры  организации в целом почти  всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях - и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Наилучшей организационной  структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими  фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Динамизм внешней среды  является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

В случае динамичности внешней  среды, организационная структура  должна быть органической.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.