Направления развития бюджетирования в ОАО «Сбербанк»

 

Рассмотрим два документа, одобренные наблюдательным советом Сбербанка, - «Стратегия Сбербанка России до 2014 года» и «Стратегия и программа развития Сбербанка России до 2014 года». Решение о разработке и реализации новой стратегии развития было принято правлением Сбербанка в апреле 2011 года. Разработка поручена международным консалтинговым компаниям McKinsey и Bain, а внутри банка сформированы рабочие группы «по всем основным направлениям преобразований».

Сбербанк - крупнейший российский банк с капиталом в 741,9 млрд. руб. и активами 5606,9 млрд. руб., по данным на 1 июля 2011 года. Учредителем и главным акционером банка является Банк России (свыше 60% голосующих акций). После проведения «народного IPO» акционерами Сбербанка стали более 200 тыс. физических и юридических лиц. В Сбербанке хранится 50,2% всех вкладов физических лиц. Доля Сбербанка в секторе кредитования юридических лиц - 41%. Филиальная сеть включает 20 383 подразделений. В банке трудится около 1% от всего работоспособного женского населения.

В документах предложено два сценария развития банка в следующие пять лет - инерционный или модернизационный. Руководство Сбербанка, согласно стратегии, намерено реализовывать последний. «Сбербанк является безусловным лидером российского рынка, но стоит перед лицом нескольких очень серьезных вызовов»,- говорится в документах. При этом банк намерен выстроить новую организационную модель управления, в которой бизнес будет разделен на два блока -- корпоративный и розничный. Основная ответственность за финансовые результаты по каждому блоку будет возложена на территориальные банки.

В новой стратегии развития Сбербанк указал количественные показатели, которые он намерен достичь к 2014 году. Сбербанк намерен заработать более 400 млрд. руб. чистой прибыли по российским стандартам бухгалтерской отчетности. Это почти в 3,5 раза выше, чем в 2010 году (117 млрд. руб.). Банк намерен увеличить рентабельность капитала на уровне 22%, тогда как в 2010 году она составила 20,4%. При этом Сбербанк не желает отказываться от доминирующего положения на рынке облуживания физических лиц. Как следует из стратегии, его доля на рынке депозитов через пять лет не должна снизиться ниже 50%, а на рынке кредитования населения -- до 35%. Депозиты и кредиты юридическим лицам к началу 2014 года должны составить 26% и 33% соответственно.

Выполнение планов позволит Сбербанку войти в десятку крупнейших банков мира по капитализации, говорится в стратегии. Это «невероятно амбициозная» цель, считают эксперты и сомневаются в ее реализации. По мнению старшего аналитика компании «Юникредит Атон» Рустама Боташева, такие планы были бы уместны, если бы «мы не вошли в кризис». Аналогичное мнение высказала и Счетная палата РФ после проведения комплексной проверки Сбербанка. «Это достаточно странный оптимизм со стороны команды Германа Грефа, учитывая, что стратегия утверждалась уже в разгар кризиса»,- говорит он. Чтобы получить прибыль более 400 млрд. к 2014 году, она должна увеличиваться не менее чем на 30% в год, подсчитал аналитик. Для сравнения: в 2007 году Сбербанк увеличил чистую прибыль на 26% по сравнению с 2008 годом, а в 2010-м -- на 32% по МСФО. Но такой рост уже невозможен в кризисной ситуации, считают эксперты.

Стратегия Сбербанка готовилась в период кризиса. По крайней мере глава банка Герман Греф заявлял, что в кризисных условиях банк, являющийся опорным кредитором российской экономики, прекращает наращивать кредитный портфель и готовится ужесточить условия выдачи новых кредитов. Кризис уже сказался на деятельности банка. В сентябре чистый приток депозитов населения в Сбербанке достиг 13 млрд. руб., следует из отчетности банка. Это меньше, чем в предыдущие месяцы: в августе 2011 года прирост средств на счетах физических лиц составил 41,6 млрд. руб., в июле -- 30,9 млрд. руб. Как кризис сказался на прибыли банка, будет видно из его годовой отчетности.

Основную озабоченность у участников рынка вызывает намерение Сбербанка увеличить производительность труда (отношение средних активов банка к числу сотрудников) на уровне 89 млн. руб. В 2010 году этот показатель составлял всего 17 млн. руб. Таким образом, за пять лет активы банка должны вырасти более чем в четыре раза, до $800 млрд., подсчитал старший аналитик «УралСиба» Леонид Слипченко. «Без дополнительного размещения акций для достижения таких показателей Сбербанку не обойтись»,- резюмирует эксперт. Однако он поставил под сомнение даже в посткризисной ситуации в долгосрочной перспективе успех еще одного «народного IPO».

Глобальные преобразования деятельности Сбербанка в следующие пять лет его руководство намерено осуществлять с одновременным сокращением издержек. Если в 2010 году отношение затрат к доходам банка (по РСБУ) составило 46,1%, то в 2013-м оно должно быть на уровне 40-45%. Основной частью сокращения издержек может стать сокращение персонала. Как указано в документах Сбербанка, если в 2010 году в банке работало около 270 тыс. человек, то в 2013 году число сотрудников не превысит 200-220 тыс. человек. Таким образом, за пять лет банк намерен сократить от 20 до 30% персонала, или каждого четвертого работника. Учитывая значительную филиальную сеть Сбербанка, сокращения коснутся всех регионов России.

В октябре 2011 года Наблюдательный Совет утвердил Стратегию развития Банка на период до 2014 года. Этому событию предшествовала большая работа, в которую было непосредственно вовлечено несколько сотен сотрудников банка, и которая осуществлялась при участии авторитетных консалтинговых компаний.

Так как Стратегия формировалась в условиях быстро меняющейся ситуации на финансовых рынках и в экономике в целом, важной задачей было достижение баланса между решениями, продиктованными краткосрочной конъюнктурой, и долгосрочными задачами, которые ставит перед собой банк. Основным результатом, которого удалось достичь в рамках Стратегии, стал целостный взгляд на пути дальнейшего развития банка.

Главная задача, которую ставит перед собой и коллективом руководство Банка, - стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и, в первую очередь, с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг. По своим масштабам и срокам реализации эта задача является очень амбициозной, во многих аспектах она не имеет аналогов в международной практике.

В то же время реалистичность и своевременность такой постановки задачи обоснованы во- первых, теми возможностями, которые предоставляет быстрорастущий российский рынок, во-вторых, значительным экономическим потенциалом и кредитом доверия, которым обладает Сбербанк, и, в -третьих, пониманием того, что в условиях прогнозируемого роста конкуренции, банку необходимо совершить прорыв на новый качественный уровень своей работы.

Стратегия определяет основные механизмы реализации этой задачи, которые лежат в области изменения внутренней организации работы банка, повышения производительности труда, изменения подходов к обслуживанию клиентов, повышения профессионализма сотрудников и их заинтересованности в результатах своего труда.

Возможности и потенциал для дальнейшего успешного развития банка связаны, в первую очередь, с сохранением его сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке. Анализ показывает, что, несмотря на текущую нестабильность на глобальных рынках, российский финансовый рынок обладает значительным потенциалом для дальнейшего развития.

С точки зрения его темпов роста и той доходности, которую будет приносить вложенный капитал, он будет одним из самых привлекательных в мире. Через 5 лет по своим размерам российский финансовый рынок будет сопоставим с совокупным рынком восточноевропейских стран, примерно равен рынку Индии, в несколько раз будет превышать другие крупные быстрорастущие рынки (например, Турции) и составлять примерно одну треть от рынка Китая.

Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии.

Миссия Банка:

Давать людям уверенность и надежность, делать их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты;

Банк строит одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Миссия подчеркивает важнейшую роль Банка в экономике России и особую социальную роль в обществе - поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Сбербанка как организации.

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые Банк будет предъявлять к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Ценности Сбербанка - это свод принципов, исходя из которых руководители данной организации будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами.

Ценности Банка:

Порядочность

Стремление к совершенству

Уважение к традициям

Доверие и ответственность

Взвешенность и профессионализм

Инициативность и креативность

Командность и результативность

Открытость и доброжелательность

Здоровый образ жизни (тело, дух и разум)

Правила Банка:

Быть больше, чем просто банк

Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритету его потребностей

Строить отношения, а не продавать продукт

Ежедневно улучшать Банк и его окружение

Не использовать слабости клиентов

Соблюдать не только букву, но и дух требований закона

Каждый сотрудник - лицо Банка

Преданность Банку, работа в команде, общий успех - успех каждого.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по 4-м основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 г. в 2-3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц), доля в активах банковской системы на уровне 25-30%.

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами, управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ - платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

 

3.2. Основные направления преобразований в ОАО «Сбербанк»

 

Сбербанк - одна из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной реализации сценария модернизации всех аспектов работы Банка, он может достичь очень динамичных показателей роста и развития, опережающих показатели банковской системы в целом.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на пяти основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

1. Принципиально важным  направлением развития Банка  станет максимальная ориентация на клиента и, в этом смысле, превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.

2. Неизбежна также комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Важнейшим элементом  стратегии развития Банка является  внедрение идеологии постоянного  совершенствования и развития  на всех уровнях и во всех  частях организации. Для достижения  этой задачи будет произведена формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Эта система разрабатывается на базе технологий Lean Lean - системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией Тойота. и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Задача, которую ставит перед собой Банк - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

4. Одному из лучших  в мире банков нужна одна из лучших в мире команд - сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные привычки и методы работы. Чтобы обеспечить и поддержать этот процесс Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствует систему мотивации.

5. Осознавая важность  и приоритет российского рынка  банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.