Оценка, проектирование и обеспечение функционирования системы управления предпринимательской организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Апреля 2014 в 16:12, реферат

Краткое описание

Основные ситуационные переменные, которые учитываются менеджером при анализе управленческой ситуации можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Содержание

1. Введение
3
2. Выбор объекта организационного проектирования
5
3. Проблемный сценарий
8
4. Выбор управленческого подразделения
11
5. Разработка целевой системы управления
13
6. Разработка функциональной системы управления
17
Список литературы

Скачать в ZIP архиве (54.15 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

систем. анализ.doc

— 312.00 Кб (Скачать файл)

Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж).

 

Анализ организационной структуры управления

 

Определение среднего диапазона контроля для предприятия:

Dср = (Чу – Р) /Р ,

где Чу – численность персонала;

Р – количество руководителей.

Dср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук

Нормативное количество уровней управления:

Rн = logDср Чу .

Rн = log313 = 2

Фактическое количество уровней управления: Rф = 2

Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж:

Dср = (7-1) / 1 = 6 чел/рук

Нормативное количество уровней управления:

Rн = log6 7 = 1, 166 » 1

Фактическое количество уровней управления: Rф = 1

 

Моделирование и оптимизация

 централизованных функций менеджмента

 

Количество работ:

Рв = 8         Рн = 4       

Уровень  механизации:

Р = 75

Коэффициенты:

Y = 1         X = 0,3256         Z = 0,0751

A = 0,1822

Таблица 7.

Матрица исходных данных

Коды работников

Коды работ или функции менеджмента.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рв

01

1

1

1

0

1

0

1

1

0

1

02

1

0

1

0

1

0

0

1

1

1

03

1

0

1

0

1

1

1

1

0

0

04

0

0

1

1

1

1

1

0

1

1

05

1

1

0

1

1

1

1

0

1

0

06

1

1

1

0

0

1

0

1

0

0

07

1

1

0

1

0

0

1

1

1

0

08

1

0

1

1

1

1

1

0

0

1

Фв

7

4

6

4

6

5

6

5

4

4

Рн

09

0

0

1

1

1

0

1

1

0

1

10

1

1

1

0

1

1

1

1

0

0

11

1

1

0

1

0

1

1

0

1

0

12

0

1

1

0

1

1

1

1

0

1

Фн

2

3

3

2

3

3

4

3

1

2


 

Оценка фактического уровня централизации:

Кцф = Рв / (Рв + Рн) = 8 / (8 + 4) = 0,66  .

Оценка нормативного уровня централизации:

Кцн = А × Р x × Yz = 0,1822 × 750,3256 × 10,0751 = 0,1822 ×  4,0786 × 1 =  0,74  .

Кцф  < Кцн   .

То есть для большей эффективности работы необходимо перераспределить работников.

 

Количество перераспределяемых работников:

(8 + X) / 12 = 0,74

X = 0,92 » 1

 

Общее число вариантов перераспределения работников:

 

,

где n – число работников в группе,

G – биноминальный коэффициент,

r  - число перераспределяемых работников.

 

Кгибкости = Фв / (Фв + Фн) ,

где Фв – число АУПа на верхнем уровне управления,

Фн – число АУПа на нижнем уровне управления.

 

Кг0 = 0,7

Кг1 = 0,57

Кг2 = 0,6

Кг3 = 0,6

Кг4 = 0,6

Кг5 = 0,625

Кг6 = 0,6

Кг7 = 0,625

Кг8 = 0,8

Кг9 = 0,7


SКг = 6,32

Кразнообразия = SФн / Рн = 26 / 4 = 6,5

 

Таблица 8

Результаты моделирования централизации функций менеджмента

№ варианта

Коды работ

Показатели

Функции менеджмента

Кр

SКг

Ик

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

9

Фв

7

4

7

5

7

5

7

6

4

5

6,67

7,42

49,49

Кг

0,77

0,57

0,77

0,83

0,77

0,63

0,7

0,75

0,8

0,83

Фн

2

3

2

1

2

3

3

2

1

1

2

10

Фв

8

5

7

4

7

6

7

6

4

4

6,33

7,45

47,16

Кг

0,88

0,71

0,7

0,66

0,77

0,75

0,7

0,75

0,8

0,66

Фн

1

2

2

2

2

2

3

2

1

2

3

11

Фв

8

5

6

5

6

6

7

5

5

4

6,67

7,48

49,89

Кг

0,88

0,71

0,66

0,83

0,66

0,75

0,7

0,63

1

0,66

Фн

1

2

3

1

3

2

3

3

0

2

4

12

Фв

7

5

7

4

7

6

7

6

4

5

6,33

7,51

47,54

Кг

0,77

0,71

0,77

0,66

0,77

0,75

0,7

0,75

0,8

0,83

Фн

2

2

2

2

2

2

3

2

1

1


 

 

Оптимальный вариант перебора – 3

 

Кг0 = 0,88

Кг1 = 0,71

Кг2 = 0,66

Кг3 = 0,83

Кг4 = 0,66

Кг5 = 0,75

Кг6 = 0,7

Кг7 = 0,63

Кг8 = 1

Кг9 = 0,66


SКг = 7,48

Кр = 6,67                                         Ик = 49,89

 

 

 

 

 

 

Таблица 9.

Матрица оптимального управленческого решения

Коды работников

Коды работ или функции менеджмента.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рв

01

1

1

1

0

1

0

1

1

0

1

02

1

0

1

0

1

0

0

1

1

1

03

1

0

1

0

1

1

1

1

0

0

04

0

0

1

1

1

1

1

0

1

1

05

1

1

0

1

1

1

1

0

1

0

06

1

1

1

0

0

1

0

1

0

0

07

1

1

0

1

0

0

1

1

1

0

08

1

0

1

1

1

1

1

0

0

1

11

1

1

0

1

0

1

1

0

1

0

Фв

8

5

6

5

6

6

7

5

5

4

Рн

09

0

0

1

1

1

0

1

1

0

1

10

1

1

1

0

1

1

1

1

0

0

12

0

1

1

0

1

1

1

1

0

1

Фн

1

2

3

1

3

2

3

3

0

2


 

 

Организация регламентации проектных решений

Положение об отделе продаж

Сбыт продукции является основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением. В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получает предпринимательскую прибыль.

 

Задачи отдела продаж

  1. Изучение и расширение рынка сбыта продукции.
  2. Обеспечение реализации товара.
  3. Разработка маркетинговой стратегии рынка.
  4. Снижение затрат на транспортировку и хранение товара.

 

Структура отдела продаж

  1. Структуру отдела продаж утверждает генеральный директор.
  2. В состав отдела входят:
    • Менеджер по продажам – 1 чел.
    • Младшие менеджеры контролеры – 2 чел.
    • Кассиры-операционисты – 2 чел.

 

Функции отдела продаж

  1. Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей.
  2. Рассмотрение претензий покупателей и оперативное регулирование сбыточной деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов.
  3. Организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей продаж.
  4. Оформление документации.
  5. Планирование ассортимента товаров.
  6. Изучение рынка сбыта с помощью рационального отбора информации из информационной системы сбыта.
  7. Организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию продаж.
  8. Организация работы склада.
  9. Контроль за объемом товара и выполнение планов продаж.
  10. Составление отчетности.
  11. Сбор информации о спросе на товары и конкурентах.
  12. Поиск новых поставщиков и клиентов.
  13. Организация подготовки обслуживающего персонала.

 

Эффективность и рационализация работы отдела продаж.

    1. Создание благоприятного социально-психологического климата для работников.
    2. Поиск поставщиков, предлагающих транспортные услуги по минимальной цене.
    3. Снижение затрат на хранение товара.
    4. Улучшение условий хранения, тем самым, уменьшая потери из-за порчи товара.
    5. Обучение обслуживающего персонала.

 

Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями.

  1. С бухгалтерией: получая информацию об остатке товара на первое число каждого месяца
  2. С отделом кадров: предоставляя сведения о требующихся сотрудниках.
  3. Со складом: согласовывая время и объем поставок.

 

Права отдела

  1. Требовать от подразделений фирмы необходимую для работы отдела продаж информацию.
  2. Давать рекомендации руководству предприятия о прекращении поставки продукции, не пользующейся спросом.
  3. Вносить предложения, касающиеся работы, входящей в обязанности отдела.

 

Ответственность отдела.

  1. Всю ответственность за качество и своевременное выполнение задач и функций отдела несет менеджер по продажам.
  2. Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.

 

Должностная инструкция менеджера по продажам

Общие положения

  1. На должность менеджера по продажам назначаются  люди с всшим образованием в возрасте 22-45 лет.
  2. Менеджер по продажам непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия.
  3. В своей работе менеджер по продажам руководствуется Положением об отделе продаж и данной инструкцией.

 

Обязанности.

  1. Изучать рынок продаж и планировать мероприятия необходимые в определенной ситуации.
  2. Заниматься поиском покупателей.
  3. Осуществлять контроль за работой младших менеджеров.
  4. Предоставлять отчет о реализованной продукции в бухгалтерию в определенные сроки.
  5. Контролировать работу сотрудников отдела.

 

Права

  1. Докладывать генеральному директору о выявленных недостатках в пределах своей компетенции.
  2. Вносить предложения по улучшению работы отдела.

 

Ответственность

Менеджер по продажам несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей.

 

Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента.

Вычисление сокращения длительности цикла прохождения управленческой информации по уровням управления:

DТц = Тср × Q (1-Кцф/Кцн) , т.к. Кцф<Кцн ,

Информация о работе Оценка, проектирование и обеспечение функционирования системы управления предпринимательской организации