Оценка, проектирование и обеспечение функционирования системы управления предпринимательской организации
Реферат, 04 Апреля 2014, автор: пользователь скрыл имя
Краткое описание
Основные ситуационные переменные, которые учитываются менеджером при анализе управленческой ситуации можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства – это цели, структура, задачи, технология и люди.
Содержание
1. Введение
3
2. Выбор объекта организационного проектирования
5
3. Проблемный сценарий
8
4. Выбор управленческого подразделения
11
5. Разработка целевой системы управления
13
6. Разработка функциональной системы управления
17
Список литературы
Вложенные файлы: 1 файл
систем. анализ.doc
— 312.00 Кб (Скачать файл)Из таблицы видно, что в отделе продаж больше преобладают такие функции, как 1, 2, 12, то есть наибольшее предпочтение отдается организации безупречной работы отдела, ее усовершенствованию (координации) и анализу (сравнению с другими методами продаж).
Анализ организационной структуры управления
Определение среднего диапазона контроля для предприятия:
Dср = (Чу – Р) /Р ,
где Чу – численность персонала;
Р – количество руководителей.
Dср = (13-3) / 3 = 3,33 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = logDср Чу .
Rн = log313 = 2
Фактическое количество уровней управления: Rф = 2
Определение среднего диапазона контроля для отдела продаж:
Dср = (7-1) / 1 = 6 чел/рук
Нормативное количество уровней управления:
Rн = log6 7 = 1, 166 » 1
Фактическое количество уровней управления: Rф = 1
Моделирование и оптимизация
централизованных функций
Количество работ:
Рв = 8 Рн = 4
Уровень механизации:
Р = 75
Коэффициенты:
Y = 1 X = 0,3256 Z = 0,0751
A = 0,1822
Таблица 7.
Матрица исходных данных
Коды работников |
Коды работ или функции менеджмента. | |||||||||||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 | |||||||
Рв |
01 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |||||
02 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 | ||||||
03 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||||||
04 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 | ||||||
05 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||||||
06 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 | ||||||
07 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 | ||||||
08 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 | ||||||
Фв |
7 |
4 |
6 |
4 |
6 |
5 |
6 |
5 |
4 |
4 | ||||||
Рн |
09 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |||||
10 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||||||
11 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||||||
12 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 | ||||||
Фн |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
4 |
3 |
1 |
2 | ||||||
Оценка фактического уровня централизации:
Кцф = Рв / (Рв + Рн) = 8 / (8 + 4) = 0,66 .
Оценка нормативного уровня централизации:
Кцн = А × Р x × Yz = 0,1822 × 750,3256 × 10,0751 = 0,1822 × 4,0786 × 1 = 0,74 .
Кцф < Кцн .
То есть для большей эффективности работы необходимо перераспределить работников.
Количество перераспределяемых работников:
(8 + X) / 12 = 0,74
X = 0,92 » 1
Общее число вариантов перераспределения работников:
где n – число работников в группе,
G – биноминальный коэффициент,
r - число перераспределяемых работников.
Кгибкости = Фв / (Фв + Фн) ,
где Фв – число АУПа на верхнем уровне управления,
Фн – число АУПа на нижнем уровне управления.
Кг0 = 0,7 Кг1 = 0,57 Кг2 = 0,6 Кг3 = 0,6 Кг4 = 0,6 |
Кг5 = 0,625 Кг6 = 0,6 Кг7 = 0,625 Кг8 = 0,8 Кг9 = 0,7 |
SКг = 6,32
Кразнообразия = SФн / Рн = 26 / 4 = 6,5
Таблица 8
Результаты моделирования централизации функций менеджмента
№ варианта |
Коды работ |
Показатели |
Функции менеджмента |
Кр |
SКг |
Ик | |||||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 | ||||||
1 |
9 |
Фв |
7 |
4 |
7 |
5 |
7 |
5 |
7 |
6 |
4 |
5 |
6,67 |
7,42 |
49,49 |
Кг |
0,77 |
0,57 |
0,77 |
0,83 |
0,77 |
0,63 |
0,7 |
0,75 |
0,8 |
0,83 | |||||
Фн |
2 |
3 |
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 | |||||
2 |
10 |
Фв |
8 |
5 |
7 |
4 |
7 |
6 |
7 |
6 |
4 |
4 |
6,33 |
7,45 |
47,16 |
Кг |
0,88 |
0,71 |
0,7 |
0,66 |
0,77 |
0,75 |
0,7 |
0,75 |
0,8 |
0,66 | |||||
Фн |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
2 | |||||
3 |
11 |
Фв |
8 |
5 |
6 |
5 |
6 |
6 |
7 |
5 |
5 |
4 |
6,67 |
7,48 |
49,89 |
Кг |
0,88 |
0,71 |
0,66 |
0,83 |
0,66 |
0,75 |
0,7 |
0,63 |
1 |
0,66 | |||||
Фн |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
0 |
2 | |||||
4 |
12 |
Фв |
7 |
5 |
7 |
4 |
7 |
6 |
7 |
6 |
4 |
5 |
6,33 |
7,51 |
47,54 |
Кг |
0,77 |
0,71 |
0,77 |
0,66 |
0,77 |
0,75 |
0,7 |
0,75 |
0,8 |
0,83 | |||||
Фн |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 | |||||
Оптимальный вариант перебора – 3
Кг0 = 0,88 Кг1 = 0,71 Кг2 = 0,66 Кг3 = 0,83 Кг4 = 0,66 |
Кг5 = 0,75 Кг6 = 0,7 Кг7 = 0,63 Кг8 = 1 Кг9 = 0,66 |
SКг = 7,48
Кр = 6,67
Таблица 9.
Матрица оптимального управленческого решения
Коды работников |
Коды работ или функции менеджмента. | |||||||||||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 | |||||||
Рв |
01 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |||||
02 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 | ||||||
03 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||||||
04 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 | ||||||
05 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||||||
06 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 | ||||||
07 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 | ||||||
08 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 | ||||||
11 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 | ||||||
Фв |
8 |
5 |
6 |
5 |
6 |
6 |
7 |
5 |
5 |
4 | ||||||
Рн |
09 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 | |||||
10 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 | ||||||
12 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 | ||||||
Фн |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
0 |
2 | ||||||
Организация регламентации проектных решений
Положение об отделе продаж
Сбыт продукции является основным звеном между производством этой продукции, распределением и потреблением. В результате сбыта (продаже) продукции предприятие получает предпринимательскую прибыль.
Задачи отдела продаж
- Изучение и расширение рынка сбыта продукции.
- Обеспечение реализации товара.
- Разработка маркетинговой стратегии рынка.
- Снижение затрат на транспортировку и хранение товара.
Структура отдела продаж
- Структуру отдела продаж утверждает генеральный директор.
- В состав отдела входят:
- Менеджер по продажам – 1 чел.
- Младшие менеджеры контролеры – 2 чел.
- Кассиры-операционисты – 2 чел.
Функции отдела продаж
- Удовлетворение ожиданий, желаний, требований покупателей.
- Рассмотрение претензий покупателей и оперативное регулирование сбыточной деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов.
- Организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей продаж.
- Оформление документации.
- Планирование ассортимента товаров.
- Изучение рынка сбыта с помощью рационального отбора информации из информационной системы сбыта.
- Организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию продаж.
- Организация работы склада.
- Контроль за объемом товара и выполнение планов продаж.
- Составление отчетности.
- Сбор информации о спросе на товары и конкурентах.
- Поиск новых поставщиков и клиентов.
- Организация подготовки обслуживающего персонала.
Эффективность и рационализация работы отдела продаж.
- Создание благоприятного социально-психологического климата для работников.
- Поиск поставщиков, предлагающих транспортные услуги по минимальной цене.
- Снижение затрат на хранение товара.
- Улучшение условий хранения, тем самым, уменьшая потери из-за порчи товара.
- Обучение обслуживающего персонала.
Взаимоотношения отдела продаж с другими подразделениями.
- С бухгалтерией: получая информацию об остатке товара на первое число каждого месяца
- С отделом кадров: предоставляя сведения о требующихся сотрудниках.
- Со складом: согласовывая время и объем поставок.
Права отдела
- Требовать от подразделений фирмы необходимую для работы отдела продаж информацию.
- Давать рекомендации руководству предприятия о прекращении поставки продукции, не пользующейся спросом.
- Вносить предложения, касающиеся работы, входящей в обязанности отдела.
Ответственность отдела.
- Всю ответственность за качество и своевременное выполнение задач и функций отдела несет менеджер по продажам.
- Степень ответственности других сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями.
Должностная инструкция менеджера по продажам
Общие положения
- На должность менеджера по продажам назначаются люди с всшим образованием в возрасте 22-45 лет.
- Менеджер по продажам непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия.
- В своей работе менеджер по продажам руководствуется Положением об отделе продаж и данной инструкцией.
Обязанности.
- Изучать рынок продаж и планировать мероприятия необходимые в определенной ситуации.
- Заниматься поиском покупателей.
- Осуществлять контроль за работой младших менеджеров.
- Предоставлять отчет о реализованной продукции в бухгалтерию в определенные сроки.
- Контролировать работу сотрудников отдела.
Права
- Докладывать генеральному директору о выявленных недостатках в пределах своей компетенции.
- Вносить предложения по улучшению работы отдела.
Ответственность
Менеджер по продажам несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей.
Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента.
Вычисление сокращения длительности цикла прохождения управленческой информации по уровням управления:
DТц = Тср × Q (1-Кцф/Кцн) , т.к. Кцф<Кцн ,