Передача полномочий руководителя на время его отсутствия

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Понятия и сущность  делегирования полномочий……………………………4

1.1 Достоинство и недостатки  делегирования полномочий для  руководителя, сотрудника…………………………………………………………………………9

1.2 Централизация и децентрализация управления……..…………………….12

1.3 Основные принципы делегирования полномочий………..…………...…..19

2 Передача полномочий  руководителя на время его  отсутствия………….….22

Заключение……………………………………………………………………….43

Библиографический список……………………………………………………..45

 

Введение

 

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом.

Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятия и сущность делегирования полномочий

 

Для практики управления компаниями проблемы делегирования полномочий и ответственности имеют важное стратегическое значение. Вопросы и масштабы применения делегирования, как в рамках компании, так и в отношениях с внешней средой решаются на высшем уровне менеджмента. Само делегирование пронизывает все уровни управления.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

Виды полномочий:

1. Линейные. Связанные с  основной деятельностью организации  и передаются лицам, имеющим право  воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия  даются лицам, которые поддерживают  основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с  достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и  юридические службы, бухгалтерии  и т.п., они разрабатывают рекомендации  всем подразделениям, осуществляют  деятельность по консультированию  линейных руководителей, выполняют  многочисленные функции обслуживания  линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г)Функциональные. Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые

 

линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

Психологи установили, что с учётом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчинённых 7 плюс/минус 2.

Правила делегирования:

1. Перед каждым руководителем  ставится комплекс задач с  учетом его квалификации, опыта  и знаний;

2. Определяются конкретные  обязанности;

3. Исполнители наделяются  необходимыми правами;

4.Объективная оценка риска.

Проблемы делегирования управления можно рассмотреть в рамках следующих этапов процесса развития менеджмента.

Первый этап. Речь идет о делегировании работ и полном контроле хода выполнения этих работ при условии, что работы имеют простое описание и не являются сложными в исполнении. Здесь легко осуществлять контроль. Этот принцип был эффективным, когда начальник знал больше подчиненного о его предмете деятельности. Он давал приказ подчиненному и говорил, как надо выполнить задание.

Второй этап. Сотрудник имеет определенные компетенции и работает в рамках данных ему полномочий, но не имеет право самостоятельно действовать и решать. Ответственность за результаты труда сохраняется за начальником. Руководитель всегда имеет право влиять на ход выполнения работ и изменить, либо отменить принятое сотрудником решение. При этом возможности проявления инициативы и предприимчивости зачастую не находят поддержки у руководства.

Третий этап. Компетентный сотрудник получает право для самостоятельных действий в рамках утвержденных полномочий. В этих пределах сотрудник может самостоятельно принимать решения. Здесь рождается ответственность за действия или бездействие. Люди, имеющие доступ к информации, технологиям должны иметь возможность самостоятельно принимать решения.

В чем выражается ответственность при делегировании полномочий? В первую очередь, речь идет об административной ответственности в рамках компании. Сотрудник, допустивший ошибки в рамках своих полномочий, теряет авторитет профессионала. С ним проводится критическая беседа прямым начальником. Сотрудник может быть лишен поощрений, понижен в должности, переведен в другой отдел и, наконец, при очень важных ошибках – уволен.

Любой менеджер компании может допустить ошибку, но как оценить степень ответственности? Как совместить право на ошибку с ответственностью менеджера? Начальник осуществляет контроль. Он получает информацию от сотрудника, например, в форме отчета. При чрезвычайных происшествиях проводятся служебные (дисциплинарные) расследования. В интересах компании не разглашать в коллективе допущенные сотрудниками ошибки. Компания заинтересована, чтобы сотрудник исправился и в будущем работал в интересах развития бизнеса.

Делегирование является формой проявления и реализации управления. Следует отметить, что делегирование имеет место и на предприятиях с авторитарным типом руководства. Однако в этом случае оно построено на простом механизме передачи распоряжений сверху вниз и подчинении нижестоящих сотрудников вышестоящим. Такую модель можно назвать традиционной. Ее сущность состоит в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей по выполнению определенных работ.

Делегирование ограничено формальными правилами. Делегируется только выполнение конкретных заданий, а право действовать самостоятельно, стало быть, и ответственность за принятие решений подчиненному не передается. В традиционной модели управления всю ответственность за действия подчиненных несет начальник. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела своих подчиненных, контролировать весь трудовой процесс, навязывать свое мнение. За кем ответственность, за тем и привилегия принятия решений.

В отличие от описанного выше подхода, механизм руководства при использовании концепции делегирования пробуждает у подчиненных стремление к творческому мышлению, принятию самостоятельных решений, развитию инициативы и предприимчивости.

Развитие и применение принципов делегирования полномочий и ответственности напрямую связано с построением социально-рыночной экономики. Эта модель экономики показала свои преимущества в Германии и в ряде других европейских государств. Главная идея достижения социального мира осуществляется на основе сочетания интересов бизнеса и интересов развития личности.

Применение метода делегирования управления позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал личности, обеспечивая развитие бизнеса на основе высокоэффективного труда сотрудников. Это способствует  достижению социального мира и согласия в обществе. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы бизнес развивался и сотрудники вносили достойный вклад в эту «устойчивую поступь». Однако сам инструментарий руководства существенно отличается у руководителей, придерживающихся различных стилей. Резервы, скрытые в сфере организации и руководства, могут быть раскрыты путем обучения руководителей.

Применение системы делегирования не имеет ничего общего с призывами к чувству ответственности или пропагандой добросовестного отношения к труду, т.е. с такими средствами, которыми часто пользуются руководители, не умеющие увлечь людей конкретным делом. Ответственным можно быть только за то конкретное дело, которое выполняешь ты, а не твой сосед, знакомый или коллега. Когда руководители предприятия призывают к тому, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою причастность к делам компании и свою ответственность за общее положение дел, они, выступают в качестве агитаторов.

Каким образом мастер цеха № 1 может чувствовать ответственность за своего коллегу мастера цеха № 9, которого он не знает и с которым никак не взаимодействует? Может ли подчиненный быть ответственным за дела начальника, если никакого влияния на них он не оказывает?

Руководство поступает неискренне, когда взывает к чувству ответственности подчиненных за общее дело, одновременно провозглашая собственную ответственность за все, что происходит в компании. Неискренне звучит следующее утверждение руководства: «Мы ответственны за все, что происходит на нашем предприятии, мы отвечаем за каждого человека и его ошибки!». А готовы ли они реально отвечать за все, что творится на предприятии? Скорее всего, нет. Если их спросить: «Готовы ли вы отвечать за то, на что не можете оказывать никакого влияния?», то по всей вероятности будет получен ответ «нет».

Действительно, как можно отвечать за решения, на которые не можешь влиять? Разве директор или его заместители могут влиять буквально на все события в рамках компании или контролировать все производственные процессы? Нет, конечно. Значит, они не обязаны за все это нести ответственность. Они делегируют полномочия вниз по иерархии соответствующим руководителям, оставляя за собой функцию контроля. При этом ответственность за действия или бездействие возлагаются на исполнителей работ.

Невозможность за все отвечать можно продемонстрировать на таком примере. Руководителя предприятия спрашивают: «Если вы готовы отвечать за все, то не согласитесь ли вы заплатить 100 000 рублей за тот ущерб, который вчера нанес предприятию ваш бригадир, умудрившийся по неосторожности спалить несколько дорогостоящих трансформаторов?» Реакцию руководителя нетрудно предвидеть. Он тут же скажет: «Простите, а при чем здесь я?».

Принцип всеобщей ответственности противоречит нормам здравого смысла и нормам правосознания. Представим себе ситуацию, когда генеральный директор крупного машиностроительного объединения, куда входит более 10 предприятий и трудится около 50 000 человек, должен был бы персонально отвечать за действия каждого из них. Что могло бы произойти? В этом случае директор нес бы ответственность за ошибки своих многочисленных сотрудников.

Отсюда ясно, что надо различать мнимое и действительное делегирование. Как их различить?

При действительном делегировании начальник несет ответственность только за те ошибки своих подчиненных, которые стали возможными в результате его личной неспособности руководить людьми. Это может выражаться в неумении ставить четкие цели и задачи сотрудникам, грамотно передавать полномочия, необходимые ресурсы и информацию, а также право самостоятельно действовать и решать задачи в рамках имеющихся полномочий. Начальник должен уметь не только передавать полномочия, но и контролировать действия своих сотрудников.