Планирование деятельности предприятия: типы и формы

2.4 Последовательность разработки бизнес-плана

Непосредственно начать разработку бизнес-плана необходимо с описания продукции (услуги), уделяя особое внимание конкурентоспособности и патентно-лицензионным вопросам. Затем разрабатываются разделы маркетинга и продаж с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются ключевыми – без решения вопроса сбыта продукции разработка остальных разделов не имеет смысла. Обобщенный порядок этапов разработки бизнес-плана следующий:12

1. Сбор и анализ информации о продукции (услуге) и ее описание;
2. Сбор и анализ информации по рынку сбыта;
3. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективной отрасли;
4. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами;
5. Расчет потребного капитала и источников финансирования (Финансовый план);
6. Определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности;
7. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта;
8. Решение вопросов рисков и гарантий;
9. Подбор материалов и составление приложений;
10. Составление краткого содержания проекта;
11. Составление аннотации на проект;
12. Оформление титульного листа.

Необходимо отметить, что при разработке бизнес-плана на каждом шаге производят анализ и определение возможностей сокращения риска, затрат и сроков реализации проекта.     Непосредственно начать разработку необходимо с описания продукции, уделяя особое внимание конкурентоспособности и патентно-лицензионным вопросам. Затем разрабатываются разделы маркетинга и продаж с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются ключевыми – без решения вопроса сбыта продукции разработка остальных разделов не имеет смысла.        Необходимо уделить достаточное количество времени на первичный сбор и анализ информации, так как вероятнее всего необходимо будет составить несколько вариантов бизнес-плана для различных целей. Также очень важно учитывать эффективность реализации проекта, возможные риски и гарантии возврата инвестиций.

ГЛАВА 3.ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

3.1. Необходимость  внутрифирменного планирования

Руководство фирмы все время находится перед необходимостью выбора: выбора оптимальной цены реализации своей продукции, величины серии выпускаемой продукции, выбора в области кредитной политики и других управленческих решений. При этом необходимо, чтобы все принимаемые решения были экономически эффективными не сами по себе, а обеспечивали рентабельную деятельность фирмы в целом на длительный период. Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении планов фирмы.   План фирмы - это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы.       Теория и практика менеджмента свидетельствуют, что работа плану дает менеджерам реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают. Однако планирование - нечто большее, чем составление плана.  Плаланирование - важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.  Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:

• Где фирма находится в настоящее время (Текущее состояние бизнеса).
• Куда она движется? (Желаемое состояние).
• Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями. Занимаются планированием менеджеры всех уровней, которые планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность.          Однако процесс планирования не означает, что все намеченное в плане будет непременно выполнено: цели и задачи будут корректироваться по мере поступления дополнительной информации и приобретения практического опыта. Планирование не гарантирует избавление от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджерам лучше предвидеть кризисные ситуации и легче их пережить. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный» стиль управления (реакция на свершившиеся события). Эффективность управления в этом случае, как правило, снижается.          Ж.Ж. Ламбен выделяет несколько обстоятельств, определяющих важность процесса планирования.

• Палан отражает систему ценностей и взгляды руководства фирмы, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.
• План опирается на исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые внешней средой. Это делает планируемые результаты более осмысленными для менеджеров.
• План является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей и выработку компромиссов на базе объективных критериев.
• План облегчает контроль за деятельностью фирмы, позволяет оценивать расхождение между целями и результатами.
• План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения при условии, что на стадии планирования проводился анализ возможных изменении.
• План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.13

Внутрифирменное планирование является антиподом рыночного механизма установления цены и регулирования спроса и предложения. Планирование позволяет снизить трансакционные издержки, связанные с поиском покупателей, поставщиков, проведением переговоров и другими действиями фирмы на рынке.         Суть проводимых в нашей стране преобразований заключается как в изменении внешних условий деятельности фирм, так и в развитии новых подходов к организации производственного процесса. Новая экономическая среда, важнейшим основным звеном которой является предприятие (фирма), усиливает роль планирования, отводя ему роль ключевого момента в повышении эффективности деятельности и укреплении конкурентных позиций фирмы на рынке.       Необходимость совершенствования и развития внутрифирменного планирования в рыночных условиях диктуется объективное

существующими причинами:

• самостоятельностью хозяйствующих субъектов;
• развитием конкуренции;
• обострением проблем сбыта продукции, изменением как направлении сбыта, так и роли потребителя в процессе реализации продукции;
• усилением давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики;
• увеличением степени неопределенности рыночной конъюнктуры и другими причинами.

К сожалению, сегодняшние фирмы в большинстве своем не готовы полноценно внедрить в практику своей работы новые методы планирования из-за отсутствия адаптированной к российским условиям методической базы, типовых процедур планирования соответствующих информационных систем. Наблюдающийся процесс свертывания производственного планирования объясняется отсутствием опыта работы в соответствии с принципами рыночной экономики, а также трудностью преодоления стереотипов мышления и инертностью поведения руководства, вынужденного отказываться от привычного взгляда на планирование, концентрирующего внимание на эффективном использовании ресурсов, в пользу согласования интересов потребителей с внутренними возможностями предприятия.  Как следствие отказа от производственного планирования одной из актуальных проблем настоящего периода является разрыв между имеющимися у предприятия рыночными возможностями и степенью их использования. Так, благоприятные рыночные возможности имеются у российских производителей продуктов питания, однако они не всегда эффективно используются в силу различных причин, чаще всего из-за недостаточного внимания вопросам взаимодействия с рынком (слабый маркетинг, отсутствие брендов, планирование товарного ассортимента не увязано с потребностями рынка и т. д.).       Планирование на предприятии не является чем-то новым, но при изменении внешних и внутренних условий деятельности должны меняться логика и методы планирования. Проблемы составления плана можно представить следующим образом:

1. Прежде чем планировать свои действия, необходимо решить, что фирма собирается производить. Эта предпосылки является очевидной, но на практике не всегда удается делать то, что хотелось бы.
2. Необходимо иметь полное представление о тех возможных изменениях, которые могут произойти как во внешней среде, так и в деятельности самой фирмы, пытаться оценить воздействие этих изменении на деятельность фирмы и встречное воздействие управляющих решении на эти изменения.
3. Нужно добиться такого положения, чтобы отдел планирования имел такой же статус, как и основные оперативные подразделения предприятия.
4. Необходимо исходить из того, что эффективность планирования в масштабах фирмы в целом зависит от коллективной ответственности руководителей всех уровней. Это означает, что все руководители должны полностью понимать и выполнять установленные планом задачи, и каждый на своем уровне работать над их выполнением в тесном взаимодействии с другими подразделениями.
5. Следует учитывать, что если фирма не будет уделять постоянного внимания оценке перспектив своей деятельности, то существует потенциальная опасность, что она достигнет предела в своем росте.

Итак, современная концепция внутрифирменного планирования исходит из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определенной методике на базе реальных данных и носить системный характер.

3.2 ОГРАНИЧЕНИЯ И ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Главной целью эффективного планирования является проведение целесообразных изменений фирмы, поэтому естественно стремление менеджеров установить взаимосвязь между планированием и успехами фирмы в части финансовых показателей. Однако, как правило, это стремление не идет дальше отдельных предположений. Зачастую быстрый рост фирмы не связан с формальным планированием, а скорее является следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия начинают применять планирование, когда этап бурного роста прошел, когда появляются проблемы в закрепление достигнутого успеха. Поэтому можно сказать, что в целом планирование скорее создает преимущества, чем отрицательные эффекты, а успех приносит долговременный опыт планирования.   Считается, что возможности планирования зависят от масштабов фирмы и выделяемых на планирование ресурсов. Крупные фирмы, как правило, обладают большими финансовыми возможностями, высококвалифицированным персоналом, они в состоянии привлекать квалифицированных консультантов, вкладывать средства в создание информационных систем и т. д. Однако у небольших фирм имеются свои преимущества: внутренняя среда у них более простая, обозримая и предсказуемая. Но внешняя среда, как правило, менее поддается контролю, более агрессивна, поэтому будущее небольших предприятий более неопределенно и непредсказуемо.       Субъективные препятствия в области внутрифирменного планирования:

• чрезмерное давление краткосрочных, сиюминутных целей и задач;
• слабые навыки управляющих в планировании;
• противоречия между плановыми работниками и менеджерами.

Указанные субъективные препятствия преодолеваются по мере накопления опыта, обучения специалистов, развития коммуникаций в нутрии фирмы. Ж.Ж. Ламбен анализирует следующие недостатки процесса планирования:

• Недостаточная информация. Важным фактором успеха внутрифирменного планирования является наличие информационной системы, предоставляющей информацию о рынке, конкурентах, отраслевых тенденциях и т. д. Однако практика менеджмента свидетельствует, что главные проблемы связаны скорее не с недостатком информации, а с поверхностным анализом имеющейся информации.
• Тщательность прогнозирования в условиях неопределенности. Однако прогнозирование повышает способность предприятия реагировать на изменения внешней среды. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполняется.
• Жесткость плана, бюрократизация предприятия в результате планирования. Однако это возражение направлено, скорее, против формального понимания плана, а не самого принципа планирования.14

Следует отметить, что внутрифирменное планирование подвергается критике и со стороны других специалистов, основные критические замечания таковы:

• окружающая среда меняется слишком быстро, поэтому информация устаревает;
• лица, принимающий решения, могут не понимать сложности комплексности материала;
• формальное планирование губит творческие идеи;
• линейные менеджеры сопротивляются планам, подготовленным специалистами-плановиками;
• составление плана не является гарантией успеха;
• проблемы, неожиданно возникающие на стадии реализации:

- реализация занимает больше времени, чем ожидалось;

- появляются непредвиденные проблемы;

- другая деятельность отвлекает внимание;

• фирма не подготовлена для процесса планирования.

Указанные замечания, безусловно, справедливы. Однако, как показано ранее, планирование - это не просто составление плана, это процесс, который касается будущего воздействия текущих управленческих решений. Эти решения можно принимать спонтанно, а можно - на основе анализа существующего положения дел, целевых установок фирмы и т. д. Именно поэтому говорят, что планирование - это важнейшая функция менеджмента, которая сильно влияет на деятельность фирмы.     Западный менеджмент свидетельствует, что жизнестойкость фирмы зависит от ее способности к быстрому обучению и адаптации. На практике это означает, что планы могут меняться в процессе их реализации, но такие изменения должны быть тщательно продуманы и обоснованы. «Спешная корректировка планов разрушает способность фирмы последовательно реализовывать какую бы то ни было стратегию. ...Компьютерное моделирование показало, что ответ на каждое допустимое изменение рынка снижает экономический эффект по сравнению с ответом на очевидные изменения, имеющие характер тенденции».15    Следовательно, фирма должна определить, на какие изменения рынка она должна реагировать оперативно, а на какие с определенным лагом времени. Скажем, выход на рынок нового конкурента не требует оперативных действий, а изменение цен на товары основных конкурентов требует оперативной реакции.         К традиционно существующим сложностям организации внутрифирменного планирования добавляются специфические российские проблемы: