Повышение эффективности кадровой политики: экономико-правовой аспект

При отсутствии достаточных  оснований для приема на работу потенциального кандидата возникает достаточно сложная управленческая проблема - проблема отказа в приеме на работу. Обоснованный отказ по признаку профессионального несоответствия не представляет собой особых сложностей. В то же время, отказ в приеме на работу по психологическим (психофизиологическим) основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений связан с существенными сложностями. Обоснование такого отказа требует особых формулировок в обосновании. В таком случае, обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство неудовлетворенности и протеста со стороны потенциального кандидата и существенно повлиять на дальнейшие поиски работы. Важнейшей теоретической и прикладной проблемой набора и отбора кадров в современном мире является проблема разработки и подбора обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту или иную должность. Существенная часть методов диагностики, используемых в традиционной практике отбора, требует существенного совершенствования [8 c. 85].

Появляется необходимость  создания центров отбора, главной  функцией которых будет разработка и проверка методик, применяемых  для отбора персонала на определенные должности. На данный момент не существует единого подхода, принципов и методик отбора персонала. Практически отсутствуют предложения по отбору кадров.

В современных условиях существенная часть потенциальных  работников считает, что кандидатов на те или иные должности отбирают по схеме, доставшейся в наследство от традиционных (советских) отделов кадров. Это утверждение основано на том, что отбор по в основном осуществляется на основе формальных признаков - квалификации и опыта работы, которые организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и иных документов о полученном образовании [5 c. 29].

Для проведения собеседования  руководители часто приглашают психологов, кроме него на собеседовании обычно присутствуют администрация организации  и функциональный менеджер. Также могут быть приглашены на собеседование в виде участников «иные лица», например, главные специалисты или независимые аналитики.

Дополнительное присутствие  психолога обуславливается необходимостью распознания психологических особенностей кандидата. Практика показывает, что такое привлечение эксперта эффективно.

Управленческий опыт свидетельствует о том, что собеседование, проведенное опытным кадровиком или линейным руководителем, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Наблюдается очень высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытаний по сравнению с собеседованием. Проведенные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала и оценке профессионализма в любой форме уделяется повышенное внимание. Профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей его трудовой биографии [8 c. 52].

Для наилучшего отбора сотрудников  организации предлагают дополнительные условия к претендентам. В их состав входят такие свойства как коммуникабельность, стремление к карьерному росту, желание повышать уровень квалификации.

Процесс адаптации — процесс присоединения новых рабочих в организацию, осваивание новичков с условиями к деятельности, организационной структуры.

Важную роль  кадровой политике имеет планирование карьеры, которая является процедурой сопоставления  потенциальных целей, возможностей и способностей сотрудника с условиями  организации и планами ее развития.

В условиях информационного  общества теоретической основой программ повышения квалификации является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности. Практически во всех современных организациях решение о найме принимает руководитель предприятия. В то же время во многих случаях (особенно в крупных организациях) это право делегируется линейным и функциональным руководителям. Иногда, хотя и достаточно редко, отбор кадров доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются и случаи коллективного принятия решения по вопросам отбора кадров. наиболее часто коллективный способ применяется при выбор руководителей организации или руководителей отдельных подразделений. Иногда кадры, особенно руководящие, назначаются учредителем или собственником организации. Подходы к назначению руководителей во многом зависят от степени демократизации общества и управления, а также от содержания учредительных документов организации [13 c. 20].

Можно выделить следующие  перспективные проблемы и задачи, связанные с отбором персонала:

1) усовершенствование  процедур собеседования путем  наполнения конкретным содержанием  технологии собеседования в зависимости  от требований отдельных профессий  или должностного (иерархического) уровня будущего работника;

2) отработку правил (алгоритма)  анализа и описания результатов  собеседования, а также представления  заключений;

3) разработку пакетов  тестовых и иных заданий для  отбора персонала на конкретные  специальности и должностные уровни [11 c. 53].

По приему на работу и  спустя некоторое время нужно  провести оценку деятельности сотрудника, которая основывается на должностных  инструкциях. Главное оценить индивидуальный вклад нового сотрудника в работу организации. Кроме того, должны оцениваться профессиональные знания, умения, производственный опыт и различных качеств сотрудника. Кроме текущей деятельности существует аттестация персонала.

Следовательно, полноценная  оценка включает в себя следующее:

1. оценку потенциальных работников при отборе;
2. оценку сотрудников в течение деятельности;
3. аттестацию работников.

 

1.2.2 ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

По окончанию адаптации  в коллективе и получению необходимой  подготовки   для выполнения рабочих  инструкций, необходимо определить степень эффективности труда работника. Оценка результатов деятельности новых работников выявляется на основе проведения специальных контрольных мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на сравнении реальных результатов со стандартами. Цель данного контроля состоит в наличие отклонения реальных параметров от стандартных требований. Если таковы найдены, то администрация предпринимает соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов  деятельности необходимы также для  принятия решений о возможном продвижении работника по должности. Оценка результатов деятельности служит следующим основным целям:

1. административной;
2. информационной;
3. мотивационной.

Административные функции  контроля основываются на повышении  или понижении по службе, переводе на иную должность, а также прекращения трудового договора. Оценка труда персонала- базисная функция организации, без ее выполнения не будет кадровая политика эффективна.

Продвижение по карьерной  лестнице свойственно для организации, оно позволяет ей заполнить вакансии служащих , которые уже показали свои способности. Продвижение по карьерной лестнице является отличным вознаграждением за хорошую работу. Однако продвижение по карьерной лестнице должно касаться тех служащих, которые внесли реальный вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству будет лучше. Если не будет повышать по службе таких работников, которые хорошо выполняют свои должностные функции, но при этом не дают перспективы для эффективной работы в новой должности. Следовательно, оценку кадров следует делить на оценку предъявляемых требований к соответствию оценки способностей к выполнению требований, обусловленных стратегий организации.

Оценку трудовой деятельности проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели профессиональных учебных заведений.

Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей  организации. В процессе оценки четко  прослеживается следующая закономерность - чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы. Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов. Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы [11 c. 265].

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

1) мониторинг реальной  мотивации трудовой деятельности  работников;

2) оценку внутренних  и внешних факторов мотивации  труда;

3) определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

4) разработку и внедрение  мероприятий, направленных на  повышение мотивации трудовой  деятельности различных групп  сотрудников;

5) определение принципов  и оптимизацию системы оплаты труда;

6)контроль и оценку  эффективности управления мотивацией  персонала [11 c. 135].

Оценка результатов  трудовой деятельности является важным орудием мотивации действий людей. Выяснив сильные стороны работников, администрация вправе вознаградить таких сотрудников материально или повысить их в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, вызывающая административное решение о повышении сотрудника по должности, должно мотивировать работника к хорошему исполнению своих должностных обязанностей.

Мотивирование персонала можно  определить как процесс регулирования  системы взаимоотношений работника  с материально-социальной средой.

Методы поощрения устанавливает  администрация по-своему усмотрению. Чаще всего администрация предоставляет путевки, обучение, ссуды, страхование, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание.

 

 

1.3 ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Правовое обеспечение  системы управления персоналом состоит в производстве и эксплуатации путей юридического влияния на работодателей и нанимаемых работников с целью достижения результативной работы организации, а также следование прав и обязанностей сторон.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

1) правовое регулирование  трудовых отношений, складывающихся  между работодателем и наёмным  работником;

2) защита прав и  законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

3) соблюдение, исполнение и применение  норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

4) разработка и утверждение локальных  нормативных актов организационного, организационно-распорядительного  и экономического характера;

5) подготовка предложений  об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам [5 c. 28].

Правовое обеспечение системы  управления персоналом осуществляется на следующих уровнях (рисунок 1).

 

 

 

Рисунок 1 - Уровни обеспечения

Акты локального регулирования  образуют нормативно-правовое обеспечение  порядка контроля сотрудниками организации.

Функции правового снабжения  порядка контроля сотрудниками на уровне организации (рисунок 2).

 

 

 

 

Рисунок 2 - Функции правового снабжения

Основными нормативно-правовыми  актами федерального уровня в области  трудовых отношений являются:

1. Трудовой кодекс РФ;
2. Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;
3. Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;
4. Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности» [6 c. 17].

Помимо, трудовые отношения регламентируются указами Президента РФ, распоряжениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов, например, законами, а также актами местного самоуправления. Главное чтобы нормативно-правовые акты не расходились с Трудовым кодексом РФ.

В связи с законодательными актами в организации создаются  и исполняются внутренние документы, регламентирующие правовые барьеры для контроля сотрудников. Одним из таких актов можно считать трудовой договор.

Трудовой договор —  это союз между работником и работодателем, согласно которому работник ручается исполнять должностные требования, квалификации  послушанием внутреннему трудовому распорядку, а в свою очередь работодатель должен поощрять сотрудника, выплачивая ему заработную плату и предоставить условия труда, согласно законодательству о труде.

Нормативно-методическое снабжение порядка контроля сотрудниками — состав документов технического, организационного и экономического характера, согласованные руководством организации.

Ответственность за снабжение  порядка контроля сотрудников нормативно-методическими  документами несет юридический  отдел данной организации.

Нормативно-методические сведения формируются по их содержанию (рисунок 3).