Повышение эффективности кадровой политики: экономико-правовой аспект

Рисунок 11 — Динамика коэффициента выбытия персонала

Интенсивность оборота по выбытию персонала имеет наибольшее значение в 2009 году анализируемого периода. Среди уволившихся самой распространенной причиной ухода является низкий уровень заработной платы — 47,6%, на втором месте — жесткая дисциплина 17,9%.

В периоде 2011-2012 года значение показателя выбытия персонала стабилизируется, что указывает на прекращение оттока персонала. Данный момент указывает на положительную тенденцию, что показывает на постоянство коллектива.

В завершении анализа  эффективности управления персоналом нужно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который рассчитывается по формуле (4).

Квм. = M / F1*100..................................................................(4)

где M — число сотрудников, сменивших должности в течение  периода;

      F1 — среднесписочная численность.

Рассчитав данный показатель, мы получаем:

Квм. 2010 = 3/19*100 = 15,79

Квм.2011 = 2/20*100 = 10

Квм. 2012 = 5/20*100 = 25

Рассчитанные показатели внутренней мобильности можно представить  на рисунке 12.

 

Рисунок 12 — Динамика внутренней мобильности персонала

Исследуя динамику внутренней мобильности персонала за анализируемый период 2010-2012 года, можно увидеть, что в период 2011-2012 года внутренняя мобильность возрастает, что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

Проанализировав управление персонала можно выделить следующие  положительные моменты:

1. стабильность состава персонала, которая ярко выражена в коэффициентах оборота по приему, выбытию и текучести персонала;
2. наличие внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, которые ярко выражены в коэффициенте внутренней мобильности.

Однако существуют и  недостатки, такие как сокращение затрат на подготовку и обучения персонала, а также снижение внимания администрации к качеству сотрудников, что отразилось в квалифицированности персонала и снижение производительности труда.

Директор организации  ИП Самарина делает упор на два метода управления: экономический и социально-психологический. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого по численности организации. Именно вследствие дружного совместного труда всего персонала организация является прибыльной.

 

2.3 АНАЛИЗ ЛОКАЛЬНЫХ  АКТОВ, РЕГУЛИРУЮЩИХ УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛА

Индивидуальный предприниматель  Самарина был поставлен на учет в  соответствии с Налоговым кодексом Российской Федерации 7 сентября 2001 года в ИМНС России по Чкаловскому району города Екатеринбурга, ему были присвоены Основной государственный регистрационный номер (ОГРН), Индивидуальный налоговый номер (ИНН), и Код причины постановки на учет (КПП).

Организационно —  правовая форма ИП Самарина по Общероссийскому  классификатору организационно — правовых форм (ОКОПФ) — индивидуальный предприниматель. Деятельность ИП Самарина регламентируется, в первую очередь, Гражданским кодексом Российской Федерации Часть 1 Раздел 1 Глава 3 ст. 23, Часть 1 Раздел 1 Глава 1 ст. 2.

Форма собственности  ИП Самарина по общероссийскому классификатору форм собственности (ОКФС) — частная собственность.

Вид экономической деятельности ИП Самарина по общероссийскому классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД) — розничная торговля непродовольственных товаров.

ИП Самарина осуществляет продажу хозяйственных товаров, бытовой химии, посуды, чулочно-носочных изделий. На предприятии строго соблюдается  установленные технические нормы  и требования.

Трудовые отношения  в организации регулируются трудовым законодательством РФ. Основным документом является Трудовой кодекс РФ, В соответствии с ним заключаются трудовые договоры, начисляется заработная плата, установлен трудовой распорядок дня.

Согласно статье 91 ТК РФ нормальная продолжительноть рабочего времени сотрудников в организации ИП Самарина не превышает сорок часов в неделю. Законодательства РФ, регулирующего рабочее время сотрудников всех организаций независимо от его норм собственности.

В организации ведется  вся необходимая бухгалтерская  отчетность, составляются декларации по налогу на прибыль организации.

Деятельность организации  ИП Самарина регламентируется согласно ФЗ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 года. Предприятие соблюдает  закон полностью, все конфликтные  ситуации решает мирным путем.

 

 

Вывод по главе:

Структура персонала  ИП Самарина характеризуется соответствие категорий основного не производственного  и административного персонала. При этом к основному не производственному  персоналу отнесены работники основных функциональных подразделений, выполняющие работы, связанные с обеспечением нормальных условий осуществления основной деятельности, к административному персоналу отнесен управленческий персонал.

Проанализировав управление персонала можно выделить следующие  положительные моменты:

1. стабильность состава персонала, которая ярко выражена в коэффициентах оборота по приему, выбытию и текучести персонала;
2. наличие внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, которые ярко выражены в коэффициенте внутренней мобильности.

Однако существуют и недостатки, такие как сокращение затрат на подготовку и обучения персонала, а также снижение внимания администрации к качеству сотрудников, что отразилось в квалифицированности персонала и снижение производительности труда.

Трудовые отношения  в организации регулируются трудовым законодательством РФ. Основным документом является Трудовой кодекс РФ, В соответствии с ним заключаются трудовые договоры, начисляется заработная плата, установлен трудовой распорядок дня.

Согласно статье 91 ТК РФ нормальная продолжительность рабочего времени сотрудников в организации ИП Самарина не превышает сорок часов в неделю. Законодательства РФ, регулирующего рабочее время сотрудников всех организаций независимо от его норм собственности.

III СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ТС “КВАРТАЛ”

 

3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СЕВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Многие из сотрудников  ТС «Квартал» считают, что время  потраченное на занятия по повышению  квалификации можно  использовать более  эффективнее.

В состав тренингов помимо изучения новых технологий должны входить более «тонкие» предметы, такие как искусство общения. Такой набор занятий даст рабочему персоналу полное понимание проблем современного бизнеса. Практика показывает, что высокооплачиваемые работники желают участвовать в программах развития персонала. Тем самым, менее оплачиваемые сотрудники считают тренинги очередной ступенью в карьерной лестнице.

В связи с вышеизложенным предлагается ввести усовершенствованную  поэтапную программу обучения сотрудников  ТС «Квартал».

Главной целью данного обучения сотрудников является получение необходимых знаний и навыков для ликвидации проблем, решения задач в работе. Схема и бюджет обучения составляются и утверждаются ежегодно в связи с поставленными целями и задачами, стоящими перед персоналом организации.

Торговая сеть «Квартал»  должна применять для обучения сотрудников  различные виды, формы и способы обучения, в зависимости от эффективности. Необходимо проводить систематично мониторинг, производить оценку качества и эффективности тренингов. При финансировании данных тренингов, сотрудники и торговая сеть «Квартал» должны согласовать взаимные гарантии на основе соглашения. Кроме того, в организации должны создаваться возможности для самообучения сотрудников.

Основными направлениями  тренингов руководства торговой сети являются:

1. получение практических навыков управления в сфере бизнеса;
2. приобретение практических умений в сфере бизнеса.

Общей целью для руководства  ТС «Квартал» является умение организации, управление и контроля работы сотрудников.

Вследствие достижения данной общей цели присваиваются следующие практические навыки:

1. правильная трактовка конкретных задач и последовательность их практического решения;
2. составление программно-целевого управления (дерево целей, пути их достижения);
3. спонсирование программно-целевого обеспечения;
4. научная составляющая работы руководителя;
5. управление ссорами в работе персонала;
6. навыки и умение общения с различными видами работников;
7. стимулирование работы персонала, включая оценку и оплату труда;
8. социальная инфраструктура в торговой сети «Квартал».

Для повышения квалификации сотрудников организации применялись  методы «аудиторного маркетинга» , когда  в режиме «раннего анализа» (до «аудиторного маркетинга»), где раскрылись потребности конкретных обучаемых в области менеджмента.

Данные методы продуктивны, так как не требуют весомых  затрат времени и средств, способствуют составлению тренингов согласно с потребностями. Далее необходимо внедрить идею профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников торговой сети. Экспериментальное внедрение тренингов по профессиональной подготовки и переподготовки кадров способствуют мотивацию работы персонала имеет смысл рассмотреть поподробнее.

Одним из оптимальных  путей рентабельной подготовки профессиональных кадров для торговой сети «Квартал» является программа «Профессиональная подготовка и переподготовка кадров в компаниях малого и среднего бизнеса».

Целью данной программы  является структуризация специальной  подготовки и переподготовки сотрудников в соответствии с профессиональными квалификационными стандартами.

Безусловно главной  задачей является предоставление рабочим  разных квалификационных уровней вероятности  получения знаний, умений и навыков  для профессионального выполнения работы в данной организации. Такая  система коренным образом отличается от традиционных систем обучения. В первую очередь отличается тем, что процесс обучения проходит на рабочем месте. Работнику, принятому в торговую сеть «Квартал» не обязательно иметь специальное образование, сотрудник может получить определенный уровень квалификации, пройдя специальный курс обучения. Базовым уровнем для подготовки кадров является наличие среднего школьного образования.

Данные тренинги предполагают усвоение персоналом знания, приобретенные  так, через виды учебной деятельности, такие как чтения, обсуждение, наблюдение, деловые игры, практическая и самостоятельная работа.

Основа системы обучения. Такая система предполагает обучение персонала согласно трем уровням  профессиональных классификационных  стандартов.

Согласно с наличием трех уровней профессиональной квалификации разработаны программы трех курсов профессионального обучения, общими принципами которых являются:

1. полноценная заинтересованность организации в учении сотрудников и сохранении рабочих отношений с персоналом, независимо от наличия специального образования;
2. снабжение всего персонала равноценными возможностями в получении доступа к обучению и обретению уровня квалификации;
3. вовлечение в процессе тренингов всех сотрудников, занятые реализацией услуг и продажей продукции, организацией и управлением сотрудников.
4. применение системы наставничества, направленной на поддержку кадров в процессе тренингов.

Данная программа основывается на поэтапном обучении кадров:

1 этап – Курс «Введение  в специальность»;

2 этап – Базовое обучение:

1) индивидуальная программа  по тренингу кадров под управлением  методистов;

2) объединенные в группы  тренинги и теоретические учения;

3) практические тренинги  кадров на рабочем месте.

3 этап – Оценка теоретических учений и практической деятельности кадров.

Первый этап обучения – курс «Введение в специальность». Данный курс основывается на перечне информации, в которой нуждается персонал для реализации деятельности на рабочем месте. Целью «Введение в специальность» является создание продуктивной деятельности персонала в торговой сети «Квартал» и решение кадровой проблемы, а также предоставление «новичкам» коллектива допустимость осознать свою роль и принадлежность в коллективе.

Расторжение трудового  договора с сотрудником несет отрицательные последствия для любого бизнеса и приносит финансовые потери. Кроме того, организация несет более ощутимые финансовые потери при переходе квалифицированного работника в другую компанию. Чтобы этого не происходило, руководство организации нужно демонстрировать заинтересованность в каждом работнике.