Совершенствование организации работы отдела кадров на предприятии «Башнефть-Янаул»"

Раньше переход сотрудников из одного подразделения был редкостью – слишком специфичны были условия в каждом из них. Даже бухгалтерия и отдел главного экономиста, технологи производства и инженеры выполняли слишком разную работу, чтобы легко меняться местами. Им для этого требовались курсы переквалификации. Сегодня, как ни странно, есть много таких обязанностей, в основном административного характера, что менеджеры могут совершать переходы и достаточно быстро осваиваться на новом месте. Они это делают быстрее, чем новички в компании.

Однако часто переходы таят в себе немалую угрозу. Отношения между бывшим начальником и «предавшим его» бывшим подчиненным бывают испорчены. Работник подорвал доверие начальника своим уходом, и тот наверняка попытается так или иначе наказать его за бегство.

В данной ситуации лучше всего оставить все на своих местах и ждать, приживется ли работник на новом месте. Если его потянет на прежнее место, и он осознает, что совершил ошибку и поторопился, тогда возможно его возвращение, если, конечно, беглец не успел окончательно испортить отношения с бывшим боссом.

Однако отношение к переманиванию персонала внутри организации все же неоднозначное. Есть две точки зрения по поводу внутрикорпоративных переводов. Первая – более демократичная, позволяющая человеку перемещаться внутри фирмы по своему усмотрению или указанию руководства. Во главе такой кадровой политики лежит принцип, что человек может ошибочно попасть на должность и со временем понять, что ему подходит другая должность или поменять свои профессиональные цели [11, с. 46].

Однако есть и другая точка зрения – запрет на перемещение внутри организации необходим ради сохранения нормальных отношений между руководством. Приказ о запрете переходов бывает обычно негласным, потому что официально его трудно согласовать с Трудовым законодательством Российской Федерации.

Также в филиале «Башнефть-Янаул» находит отражение набор персонала из внешних источников. Как правило, данный метод применяется для набора рабочих и служащих. Основными преимуществами данного набора являются более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития предприятия, снижение угрозы интриг внутри организации. Однако основными недостатками набора персонала из внешних источников являются более высокие затраты на привлечение кадров, ухудшение социально-психологического климата в организации, длительный период адаптации, снижение возможностей служебного роста для работников организации.

Преобладающим способом данного набора является набор по личным связям и рекомендациям знакомых и коллег, т.е. прием на работу родственников, друзей, знакомых работников филиала. У центрального входа в здание филиала висит табличка: «Приема на работу НЕТ». Однако, как известно, постоянно открываются рабочие вакансии в связи с увольнением, выходом на пенсию и т.д. Но посторонний человек об этой вакансии даже не узнает, поскольку эту вакансию тут же занимает родственник или знакомый одного из работников. Таким образом, информация об открывающейся вакансии даже не доходит до других соискателей. Поэтому становится ясно, что ни о каких средствах внешнего набора, таких как публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение в агентства по трудоустройству, в государственные и альтернативные службы занятости  не может быть и речи. Находит свое полное подтверждение изречение о том, что хороший товар (в данном случае престижная работа) в рекламе не нуждается, желающих занять вакансии очень много.

Однако вся потребность в персонале не может быть удовлетворена только таким способом, особенно если это касается неквалифицированных рабочих мест. Несмотря на надпись об отсутствии вакантных мест, люди все же самостоятельно обращаются в филиал, и отдел кадров принимает резюме соискателей на случай вакансии в будущем. В отделе кадров хранится огромное число резюме работоискателей, среди которых есть и выпускники нефтяных высших учебных заведений. Однако лишь малая часть этих соискателей находит работу в филиале. Об этом говорит и тот факт, что филиал не дает гарантии устроить на работу даже студентов Уфимского государственного нефтяного технического университета, обучающихся по договору от данного предприятия. В договоре прописано, что по окончании университета студент обязан в течение 5 лет проработать на данном предприятии, однако в приложении к договору прописано, что студент не претендует на работу в филиале и не имеет права ее требовать.

Из всего сказанного можно сделать вывод о том, что основным способом набора персонала в филиале «Башнефть-Янаул» являются внутренние источники, а также рекомендации работников филиала. Это приводит к тому, что при этом часто наблюдается  несоответствие уровня квалификации работника, нанимаемого через родственные связи, и требуемой квалификации для выполнения данной работы. Результатом данных методов набора является тот факт, что кадровый состав полностью не соответствует требуемому, в филиал не приходят новые люди со свежими взглядами и идеями, что может привести к застою.

2.3. Организация отбора персонала в филиале «Башнефть-Янаул»

После того, как в ходе набора был создан резерв претендентов на работу, происходит отбор наиболее подходящих кандидатов.

Процедура отбора персонала в филиале выглядит следующим образом. При найме руководителя из внутренних источников бывший руководитель может рекомендовать одного из своих подчиненных занять его место. Если желающих несколько, то проводится оценка всех претендентов на должность: изучаются успехи и ошибки в предшествующей деятельности, профессионализм, личные качества. При наборе из внутренних источников процедура отбора легче, чем при наборе из внешних источников, поскольку уже есть достоверная информация о каждом претенденте. Задача отдела кадров – оценить возможности каждого претендента и выявить наиболее подходящего кандидата.

При наборе из внешних источников отбор персонала происходит в следующей последовательности. При открытии вакансии, если нет кандидатов внутри предприятия, нет рекомендаций работников филиала, отдел кадров начинает просматривать резюме работоискателей. Среди всех резюме вначале отсеиваются те, которые не связаны с предлагаемой работой. Далее претендентов отобранных резюме приглашают на собеседование, в ходе которого выясняются образование претендента, оценивается его внешний вид и определяются личные качества. Претенденты заполняют анкету.

После проведения собеседования со всеми претендентами отдел кадров выбирает наиболее подходящего кандидата, руководствуясь результатами беседы и заполненной анкеты. После выбора кандидата на должность его оповещают о принятии решения о  его приеме на работу на испытательный срок и о необходимости прохождения медицинского обследования. Далее отдел кадров занимается оформлением документов о приеме на работу.

Таким образом, процедура отбора персонала достаточно примитивна, либо вовсе отсутствует, когда руководитель отдела рекомендует одного из своих подчиненных занять его должность, либо когда на работу принимаются родственники и знакомые работников филиала. Прием на работу зачастую ограничивается изучением документов и беседой. Этого явно недостаточно для обеспечения филиала «Башнефть-Янаул» кадрами, которые действительно могут принести ему пользу.

Эффективность работы отдела кадров по набору и отбору персонала можно оценить показателем уровня набора работников.

Определим уровень качества набора работников в филиале «Башнефть-Янаул» в 2008 году, используя формулу 1.

В 2008 году принято 208 человек, из них в течение года было уволено 24 человека, 45 человек продвинулись по службе. Уровень качества выполняемой работы новыми работниками в 2008 году по 10-и балльной шкале представлен в таблице 4.

Таблица 4

Уровень качества выполняемой работы новыми работниками филиала «Башнефть-Янаул» в 2008 году

Уровень качества (балл)	3	4	5	6	7	8	9	10
Число работников	10	14	23	26	32	38	37	28

Средний уровень качества выполняемой работы новыми работниками определим как средневзвешенное:

 или 72%.

Процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года, равен:

Процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года, равен:

Уровень качества набора работников в филиале «Башнефть-Янаул» в 2008 году составит:

Данный показатель говорит о том, насколько эффективно и правильно организована система набора и отбора персонала в филиале. При правильном проведении набора и отбора персонала наблюдается снижение текучести кадров, повышение удовлетворенности работников службой и, как результат, повышение эффективности деятельности предприятия.

Поэтому необходимо постоянно совершенствовать организацию работы отдела кадров по набору и отбору персонала на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ  РАБОТЫ ОТДЕЛА КАДРОВ ПО НАБОРУ  И ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛЕ  «БАШНЕФТЬ-ЯНАУЛ»

Анализ работы отдела кадров по набору и отбору персонала в филиале «Башнефть-Янаул» показал, что на предприятии набор главным образом осуществляется из внутренних источников и по личным связям и рекомендациям знакомых и коллег, а также используются примитивные методы отбора персонала.

Для улучшения кадрового состава филиала, на мой взгляд, следует не блокировать конкуренцию при наборе персонала, а наоборот способствовать. Желающих работать на данном предприятии очень много, однако большая часть из них не участвует при наборе персонала ввиду специфики проведения набора. Это вовсе не означает, что следует отказаться от внутреннего набора. На мой взгляд, при наборе персонала на любую должность необходимо использовать как внутренние, так и внешние источники одновременно. При использовании этих двух источников увеличивается число претендентов на должность, что является положительным моментом, так как выбор всегда должен быть. При этом увеличиваются работы по отбору персонала, и примитивные способы отбора персонала, такие  как собеседование и анкета, уже будут неэффективны. Поэтому необходимо использовать современные направления и методы, применяемые при наборе и отборе персонала:

1. Сотрудничество с учреждениями  среднего и высшего профессионального образования для набора персонала

Одним из главных направлений совершенствования работы отдела кадров филиала по набору персонала является более широкое использование внешнего набора. При этом, на мой взгляд, в большей мере необходимо привлекать студентов учебных заведений.

Заслуживает внимание положительный опыт ОАО «Нижнекамскнефтехим», который является победителем Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности».

ОАО «Нижнекамскнефтехим» заключил договора с учебными заведениями до 2010 года. В соответствии с заключенными договорами учебные заведения обязаны подготавливать, а предприятие – трудоустраивать ежегодно 400 выпускников [19]. Предприятие в системном порядке пополняет кадровый потенциал за счет выпускников учебных заведений, что обеспечивает ежегодное увеличение трудоустройства молодежи.

Нижнекамский химико-технологический институт (НХТИ) и ОАО «Нижнекамскнефтехим» заключили договор о создании Федеральной экспериментальной площадки на базе акционерного общества по прохождению годичной стажировки на рабочих местах студентов 5 курса. Согласно этому договору ежегодно в акционерном обществе проходят стажировку порядка 70 студентов по различным специальностям. После успешного прохождения стажировки выпускники вуза получают гарантированное рабочее место на одном из заводов ОАО. Подобная подготовка обеспечивает закрепление на предприятии молодых специалистов.

С помощью такой целенаправленной кадровой политики на предприятии одновременно решается несколько социальных задач:

1. Прием выпускников школ в  профильные учебные заведения, по  окончании которых гарантируется  их трудоустройство.

2. Происходит омоложение трудового коллектива.

3. Продолжение традиций трудовых династий нефтехимиков.

Таким образом, сотрудничество филиала «Башнефть-Янаул» с учреждениями среднего и высшего профессионального образования позволит проводить набор работников из числа студентов данных учебных заведений, в результате чего произойдет омоложение кадрового состава и приход в филиал новых, инициативных работников со свежими взглядами и идеями.

2. Эффективное формирование резерва  на руководящие должности среди  своих работников

При наборе персонала на руководящие должности в филиале «Башнефть-Янаул» необходимо использовать внутренние источники, однако всех претендентов необходимо предварительно готовить к данным должностям, т.е. следует создавать и развивать резерв руководителей.

Федеральный закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» предлагает на каждом предприятии, в каждом учреждении создавать резерв руководителей.

Вопреки бытующему мнению, резерв должен быть не корпоративным (закрытым), а соборным (гласным, открытым). Коллектив должен знать выделенных в резерв людей. Работа с ними не должна быть тайной.

Формировать резерв следует из сотрудников с лидерским потенциалом. Работник с лидерским потенциалом – это человек, способный в перспективе занять руководящую должность на предприятии. Как правило, это люди до 35 лет, активные, инициативные, творческие и коммуникабельные. Возможный состав кадрового резерва представлен на рисунке 2 [14, с. 37].

Рисунок 2 – Возможный состав кадрового резерва

Отбор специалистов ведет кадровая служба и руководство предприятия. Для этого составляется банк данных об управленческом резерве и схема замещений. Кроме этого, указывается резерв из двух-трех специалистов, которые будут готовиться к замещению конкретной должности. Между ними организуется соревнование. Его цель – поддерживать высокий уровень конкуренции среди претендентов на должность.