Совершенствование персонала на предприятии

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают  законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление  персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных  методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций;

- административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

- экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

- социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Методы  личного воздействия руководителя  на сотрудников.

 

Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». 
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности. 
В данной книге первостепенный интерес для нас представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». 
Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «ЛИДЕРСТВО - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Спектр» 
     2.1 Краткая характеристика предприятия.

 

ООО «Спектр» организовано в 1992 году,  расположено в г. Нижневартовск, Ханты-Мансийский Автономный Округ, основным направлением деятельности является предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей как отечественного, так и иностранного производства, также организация сотрудничает со страховыми компаниями, производит выкуп, ремонт и реализацию автомобилей, предоставляет услуги платной стоянки.

Система управления предприятием зависит, прежде всего, от его типа и его устава. ООО «Спектр» по организационной форме является обществом с ограниченной ответственностью. Основный принцип организационной структуры в ООО «Спектр» - линейно-функциональная структура управления.

В нашем случае функциональные структуры подразделения  находятся в подчинении генерального директора - главного линейного руководителя.

Плюсы данной структуры  управления заключаются в следующем: 

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- высокий уровень использования мощностей;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- улучшение координации в функциональных областях;

Минусы данной структуры заключаются в следующем:

- реакция на изменения рынка замедлена;

- проблемы координации между функциональными подразделениями;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

Органами управления организации являются:

- управляющий;

- главный менеджер;

- финансовый директор.

Генеральный директор ответственен за прибыльность деятельности предприятия, за достижение результатов, необходимых для дальнейшего  развития деловых операций и социальной сферы, за отношения с клиентами, отношения с деловыми кругами и административными органами. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать квалифицировано, добросовестно и разумно в интересах предприятия.

Технический директор руководит отделом организации технического обслуживания и обеспечивает проведение политики предприятия в области сервиса и исполнения, гарантийных обязательств. Технический директор назначается и увольняется генеральным директором и отчитывается перед ним по коммерческим вопросам.

Должностные обязанности  финансового директора – осуществление  руководства финансово-хозяйственной  деятельности в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения запасных частей и расходных материалов, сбыта услуг на рынке. Организует участие подлинных ему служб в составлении перспективных и ткущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.

К участкам основного  производства относятся участки: приемки и выдачи автомобилей, диагностики, ТО и ТР, агрегатно-механический, кузовной, покраски, топливный, мойки, предпродажной подготовки автомобилей.

Функции ремонтных  участков – коммерческий ремонт и  техническое обслуживание, ремонт агрегатов, установка дополнительного оборудования по заказам клиентов, тюнинг, выполнение модификаций узлов по заказам клиентов, мойка, гарантийный ремонт (по договору с продавцом).

Система обслуживания производственного процесса имеет  целью обеспечение его бесперебойного и эффективного функционирования.

Списочная численность работников ООО  «Спектр» составляет 45 человек на конец 2012 года (таблица 1.1.).

 

Категория занятых	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Всего	37	42	45
рабочие	23	26	27
руководители	4	4	4
специалисты	10	12	14

 

 

Из данных таблицы 1.1. видно, что численность персонала ООО «Спектр» в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на          5 человек. В том числе численность рабочих увеличилась на 3 человека. Также в 2011 году увеличилась численность специалистов  по сравнению с 2010 годом на 2 человека. Это свидетельствует о том, что на предприятии создавались новые рабочие места. На конец 2012 года наблюдается незначительное увеличение численности по некоторым категориям занятых по сравнению с 2011 годом. Так, численность рабочих возросла на                  1 человека. Число руководителей осталось на прежнем уровне. Более наглядна организационная структура ООО «Спектр» на конец 2012 года представлена на рис. 1.2.

Рисунок 1.2. Организационная структура ООО «Спектр плюс»

 

В процессе количественного  анализа состава рабочих кадров было рассмотрено изменение в  составе рабочих кадров по возрасту                    (таблица 1.3.).

Возраст, лет	2010 г.	2011 г.	2012 г.
От 18 до 24	5	10	10
25-29	21	22	20
30-39	5	4	6
40-49	3	4	4
50-54	2	1	3
55 и старше	2	1	2

Таблица 1.3. Возрастная структура ООО «Спектр плюс»

 

Из данных таблицы 1.3 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих кадров. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39 летних рабочих. По нашему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 летние рабочие – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

 

Рисунок 1.4. Возрастная структура ООО «Спектр»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Описание  системы управления персоналом  на предприятии.

 

Вопросы стимулирования работников на предприятии ООО «Спектр» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы.

В основном на предприятии  применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличивающиеся годовые премиальные выплаты.

Комплекс поощрительных  мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, частично оплачиваемые перелеты для работников и членов семьи, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

Надбавки к  должностным окладам за стаж работы на предприятии выплачиваются в  размере до 20%.

Осуществляется  предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся  доплаты работникам:

- за работу  в праздничные и выходные дни;

- за совмещение  профессий, в размерах по договоренности  между администрацией и работником;

- водителям  устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней;