Современные методы мотивирования

2. СТРУКТУРА МОИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Рассмотрение трудовой мотивации с системных позиций предполагает необходимость уточнения понятия мотивационной структуры личности. Данному понятию в научной литературе не уделяется достаточного внимания, хотя оно имеет принципиальное значение для объяснения трудового поведения. Под мотивационной структурой личности следует понимать состав и соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека. Мотивационная структура личности имеет индивидуальный характер и может быть описана с использованием следующих характеристик: широта, иерархичность и гибкость [3, c. 86].

Под широтой мотивационной структуры понимается качественное разнообразие мотивов. Чем больше у человека активных мотивов, тем шире его мотивационная структура. Иерархичность мотивационной структуры обуславливается тем, что мотивы могут находиться между собой в различных отношениях с точки зрения осознания человеком их значимости. В этом смысле можно говорить о мотивах, имеющих доминирующее, подчиненное или второстепенное значение.

Гибкость мотивационной структуры личности означает, что последняя не является статичным образованием, то есть подвержена изменениям под воздействием самых разнообразных факторов. Гибкость мотивационной структуры личности, с одной стороны, предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, а с другой, - создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивном направлении.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования сотрудников. При этом, как правило, неденежные мотиваторы не принимаются в расчет. Практика доказывает, что творческий подход к мотивированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, всевозможные эксперименты, как правило, вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Многие методы морального мотивирования и стимулирования труда, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными руководителями в силу некоторого предубеждения, непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Западные модели управления персоналом в России не срабатывают. Согласно опросам, так думает большинство российских управленцев. Исключение – развитые рынки труда и предприятия, с нуля построенные западным менеджментом. Но чаще даже западный менеджмент вынужден принимать местные правила игры и устанавливать соответствующие конкретной ситуации механизмы управления [4, c. 28].

Помимо активных мотивирующих трудовую деятельность технологий в России отрицательная мотивация не менее значима для управления людьми. Стремление к успеху и избегание неудачи – два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. Успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать.

Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, управлять которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно) – это внутренняя мотивация. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно.

Нередко решающей причиной подобной ситуации в организации является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния.

Эффективная мотивация сотрудников играет ключевую роль в адаптации последних к рыночной экономике, определяет уровень их выживания и конкурентоспособности.

В организациях, с низкой мотивацией персонала, проявляется ряд типичных проблем: низкий уровень исполнительской дисциплины; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников; неудовлетворительный социально-психологический климат; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива роста карьеры; отражающаяся на рабочем настроении сотрудников; организационная неразбериха; недостаточное внимание к учебе и стажировки кадрового резерва (если такой формируется) и многие другие. Из-за неэффективной мотивации работа в некоммерческом секторе во многом потеряла престиж, не является социально значимой ценностью [7, c. 118].

Субъективная оценка работниками справедливости зарплаты является одним из важнейших аспектов влияния оплаты на отношение к труду. Это своеобразный «бумеранг», возвращаемый организации в ответ на недостатки в системе оплаты, недостаточную информированность и зыбкость критериев оценки труда.

Особенность влияния этого фактора на отношение заключается в том, что удовлетворенность справедливостью распределительных отношений не обязательно способствует повышению эффективности труда, но предупреждает ее «сдерживание». Интересен тот факт, что в абсолютном выражении справедливый уровень заработной платы и размер прироста к заработной плате варьируются в прямой зависимости от фактической величины заработка: уровень притязаний тем ниже, чем меньше сотрудник зарабатывает.

Продуктивной технологией является система мотивирующей оценки персонала, в которой человек мотивируется на работе двумя главными ориентирами: возможностью индивидуального продвижения по карьерной лестнице (т. е. повышения статуса и зарплаты), и взаимным сравнением, из-за чего работник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не только сам по себе, но и в сравнении с другими сопоставимыми группами работников.

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что, прежде всего, необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения сотрудников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированного контроля.

На рисунке 3 представлен процесс формирования мотива деятельности.

Рисунок 3 – Процесс формирования мотива деятельности

Исходя из ценностной ориентации индивидуума, требований и ограничений его внутренней и внешней среды, у человека формируется интерес к какому-либо объекту (материальной, социальной, эмоциональной и др. стороне его жизни). Интерес к объекту формирует чётко ограниченную, сформулированную и определённую потребность в объекте, деятельности, ощущении и т.д.

Следует отметить, что без наличия интереса человека к данному объекту, не может быть и речи о возникновении потребности в нём. Потребность в свою очередь формирует мотив деятельности или бездействия, то есть путь или процесс удовлетворения интереса [2, c. 230].

Таким образом, мотивацию следует рассматривать как комплекс её различных форм (мотивация к труду, мотивация к развитию, мотивация к преобразованиям и т.д.) с определяющей ролью мотивации к труду.

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА

В современных организациях руководство должно ориентироваться на системный подход к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей сти­мулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Данный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в за­висимости от стимулов - материальной и нематери­альной, денежной и неденежной [1, c. 54].

Мотивация персонала осуществляется на трех вза­имосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности:

1. На личностном уровне осуществляется долго­срочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминут­ная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работни­ка мотивация может быть эффективной, а в отноше­нии другого неэффективной. На данном уровне мотивации ситуационный фак­тор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результа­там, поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, диффе­ренцированный подход и связь с интересами работни­ка. Важнейшими факторами эффективной мотивации ра­ботника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

2. На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мо­тивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых воз­можно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль уп­равления. Принципами групповой мотивации являют­ся продуманность, доверие и открытость.

3. На организационном уровне мотивация персона­ла осуществляется с помощью экономических и поли­тических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления.

Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организацион­ной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников.

Основные особенности мотивации персонала на лич­ностном уровне определяются следующими факторами:

1) потребностями работников продать свои способ­ности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

2) потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения целей организации;

3) потребностями работника реализовать другие ожи­дания в рамках организационной деятельности и  возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников [5, c. 212].

Помимо нахождения баланса материальных интере­сов работника и работодателя, системный подход к мо­тивации на личностном уровне включает:  обеспечение результативности деятельности ра­ботника и развития его уверенности в достиже­нии положительного результата; своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника [8, c. 24].

Эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в деятельность своей компа­нии и определяется следующими факторами:

–  нахождением и поддержанием баланса матери­альных интересов сотрудника и работодателя;

–  созданием и поддержанием условий для рас­крытия и рационального использования потен­циала сотрудника;

–  созданием условий для роста и развития сотруд­ника.

Рассмотрим основные особен­ности мотивации персонала на групповом уровне. Груп­повое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (в частности, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и при­знания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации наме­ченных планов.

Эффективная организация групповой работы яв­ляется неотъемлемым условием мотивации на группо­вом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа ра­боты как оптимального в конкретной ситуации. Не­смотря на явную привлекательность групповой рабо­ты, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эф­фективный способ достижения целей. Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:

1) задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению ко­торой посвящено задание, касается всех;

2) для принятия оптимального решения по про­блеме необходим большой объем разнообраз­ной информации, к поиску которой подключе­ны члены группы;