Стандарты управления проектами и пути их совершенствования

   Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения.       Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

   Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

   Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI1, однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них — это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».

   Рекомендуемый метод улучшения в области  управления проектами

   Рекомендуемый подход к улучшениям в области  управления проектами заключается  в осуществлении следующих шагов:

• идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
• соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
• идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
• выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
• исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

   Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются  в основном на систему скоординированных  инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами»

   Идентификация возможностей и необходимости улучшения  в области управления проектами. Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

   Если  ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации  управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет — вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

   Симптомы  и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га — высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
• недостаточная финансовая дисциплина — фактические затраты превышают запланированный бюджет;
• низкое качество управления — излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
• низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

   Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

   Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами. Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности». Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

   Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности -человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры -- и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

   Управление  стратегическим портфелем проектов. Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

   Развитие  системы управления и обучение персонала. Приложите необходимые усилия в  области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

   Выработайте политику и разработайте необходимые  процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

   Назначение  и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

• учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
• распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
• создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. 
  Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;
• формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

   Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:
• принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
• исполнения проекта;
• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:
1. убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
2. разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
3. авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
4. своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
5. планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
6. прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
7. создать информационную структуру поддержки проектов;
8. управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
9. регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;