Управление организации (предприятия): типы структуры управления

 

 

2. Цеховая (производственная) структура

     Основной характеристикой этого варианта структурного построения является использование организацией видов продуктов или услуг, группы продуктов или проектов как основы для дифференциации компании.        Отличительной чертой является то, что подразделения организации группируются в зависимости от вида производимого в организации продукта. Таким образом, организация, которая производит семь различных продуктов, может создать подразделения для каждого из них. Деление, основанное на виде производимой продукции, является примером цеховой структуры.

     В производственной структуре каждое из подразделений выполняет свои особые функции (например, производство, финансы, сбыт и кадры) на оперативном уровне. Каждое подразделение в первую очередь преследует свои цели, а не корпоративные интересы компании. Подразделения, разделенные по видам производимой продукции, обычно более мелкие, что способствует большей координации между функциональными подразделениями.

     Производственная структура также обладает гибкостью и повышает способность организации приспособиться к конкурентным изменениям в обстановке (то есть когда время от времени необходимо быстрое изменение вида продукта по мере изменения вкусов потребителей). В производственной структуре принятие решений децентрализуется по мере того, как полномочия передаются вниз по иерархической лестнице организации.

     Обычно организация начинает свою деятельность в пределах функциональной структуры и может в результате диверсификации продукции смещаться к производственной структуре. Во многих отношениях производственная структура более подходит для решения тех проблем, которые возникают в организациях с функциональной структурой при определенных условиях (ранее это отмечалось как слабые стороны) и в связи с необходимостью справиться с диверсификацией.

     Существующие примеры организаций со структурой подобного типа имеют тенденцию к крупным размерам. Джонсон и Скулз (1993) считают, что эта структура является наиболее популярной из принятых в промышленных компаниях, а также компаниях розничной торговли, таких как "Сэйнсбери" (сеть супермаркетов, Великобритания) и "Маркс и Спенсер" (крупнейший производитель модной одежды в Великобритании).

 

Рис.2 характерная схема  этого типа структуры

Сильные стороны:

• Данная структура подходит для организаций, действующих в быстро меняющейся и нестабильной обстановке.
• Она дает возможность каждому подразделению организации сосредоточиться на одной области хозяйственной деятельности. Поэтому его показатели могут оцениваться как показатели отдельной хозяйственной единицы.
• Она подразумевает высокую степень координации между функциями подразделений.
• В связи с тем, что производственные единицы действуют отдельно, возможно изъятие средств из имеющего слабые показатели подразделения и ввод новых продуктов.
• Принятие оперативных решений децентрализовано, что дает старшему руководству больше времени на работу со стратегическими проблемами.
• Данная структура приводит к более масштабному развитию общего управления на более низком уровне (например, на уровне управляющих подразделениями).

Слабые стороны:

• Использование данной структуры может привести к ослаблению координации и связи между производством отдельных продуктов.
• Возможно возникновение конфликтов из-за ресурсов между подразделениями организации.
• Возможно возникновение проблем, связанных с взаимной торговлей между производственными подразделениями.
• Производственные структуры могут быть дорогостоящими, так как они сводят на нет эффект масштаба, присущий функциональной структуре (например, они дублируют функции управления в каждом подразделении).

 

 

3. Региональная структура

 

     Другой формой структурирования организации является разделение деятельности на основе географического положения. Это часто те организации, которые обеспечивают товарами или услугами значительные области и считают разумным организовать этот процесс на базе нескольких находящихся в разных районах отделений. В каждом регионе страны вкусы и потребности могут различаться. Поэтому для большего понимания этих потребностей организации предпочитают размещать свои подразделения в каждом регионе. Организации, имеющие множество подразделений, часто создают хозрасчетные подразделения для различных стран и континентов.

Каждое  региональное подразделение выполняет  все функции, необходимые для  производства и сбыта продукции  в данном регионе.

 

Рис.3 пример структурирования организации по региональному принципу

     В региональной структуре отражается множество сильных и слабых сторон производственной структуры. Однако мы также можем добавить следующее: данная структура обеспечивает лучшее обслуживание покупателей в каждом районе, где размещена организации, так как она может использовать знание местных потребностей покупателей, рынка труда, маршруты перемещения и т.п. С ее помощью можно обслуживать огромные по размерам рынки. Основная слабость заключается в возможности возникновения конфликта между региональными подразделениями в отношении приоритета над недостаточными ресурсами. По этому принципу организовано большинство банков и строительных обществ.

 

4. Матричная структура

     Как Вы понимаете, в реальном мире не существует чисто функциональных, производственных или региональных структур. Наиболее современным достижением в структуре организации является матричная структура, представляющая из себя комбинацию этих структурных форм, в особенности функциональной и производственной. Матричная структура подходит организации, структура которой имеет множество точек сосредоточения и должна ориентироваться как на продукте, так и на функции одновременно.

     Например, если организация с растущим количеством различных производимых продуктов хотела бы сохранить преимущества функциональной структуры и понимала невыгодность наличия всех управленческих функций во всех производственных подразделениях в цеховой структуре, матричная структура, как показано на приведенном ниже рисунке 23.4, в большей мере соответствовала бы потребностям организации.

Матричная структура особенно соответствует  работе с конкретными проектами. Члены организации распределяются по конкретным проектам в качестве руководителей проекта, оставаясь  ответственными в этой структуре  за функциональное или производственное подразделение организации.

 

 

 

 

 

 

Рис 4. Матричная структура

 

 

     Отличительной чертой матричных структур является то, что некоторые служащие, как видно из рис. 4, подчиняются сразу двум начальникам, что, похоже, не отвечает традиционным принципам управления. Например, сотрудник Х в финансовом управлении подчиняется управляющему проектом B и в конечном счете финансовому директору. Сотрудник Y подчиняется управляющему проектом А, а также директору по сбыту. Подобная практика может создавать конфликтные ситуации которые необходимо решать, а также может привести к тому, что служащие организации с матричной структурой будут тратить много времени на совещания.

     Ричард Дафт считает, что матричная структура является наиболее подходящей при следующих условиях:

• когда возникает проблема распределения недостаточных ресурсов между производимыми продуктами;
• когда есть давление на два или более критических показателя, таких как техническое качество (финансовая структура) и частое появление новых продуктов (производственная структура);
• когда обстановка вокруг организации сложна и неопределенна.

 

Сильные стороны:

• Данная структура является наиболее подходящей в случае высокой неопределенности обстановки или в том случае, если цели организации требуют двойного структурного построения.
• Позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в производстве.
• Структура может улучшить качество процесса принятия решений в тех случаях, когда существует конфликт интересов. Точно так же она может способствовать развитию навыков управляющих за счет их большего участия в процессе принятия решений.
• Структура предоставляет служащим возможность развития профессиональных и общих навыков.
• Структура стимулирует прямые контакты между отдельными сотрудниками и позволяет организовать обмен мнениями между различными зонами ответственности.
• Повышает заинтересованность управляющих благодаря тому, что предполагает их активное участие.

Слабые стороны:

• Заключенная в структуре двойственность полномочий может вводить в замешательство служащих.
• Требует значительных затрат времени, особенно при принятии решений, так как рассчитана на то, чтобы стимулировать дебаты между группами с конфликтными интересами.
• Должностная ответственность нечетко выражена.
• Точно так же использование данной структуры может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли.
• Структура имеет значительный уровень риска в связи с высокой вероятностью конфликтов.
• Способствует размыванию приоритетов и может парализовать процесс принятия решений, так как задания, получаемые членами организации, могут оказаться одинаково важными.

Примерами компаний, имеющих матричные структуры, являются "Делл", "Аналог дивайсиз" и множество компаний связи.

 

5. Процессно-ориентированная структура

     Процесс - это постоянные действия, направленные на создание различных однотипных продуктов и услуг и улучшения их качества.

     Процессно-ориентированная организация - это организация, которая может обеспечить внутри предприятия непрерывный процесс производства товаров и услуг, включая обеспечение контроля качества результата на протяжении всего процесса производства при взаимодействии различных подразделений. Поэтому процесс контроля достижения КОНЕЧНОГО результата, контроля того, чтобы результат соответствовал требованиям заказчиков, становится в таких организациях одним из важных.

Преимуществом процессно-ориентированной  организации является:

• Повышение скорости реакции компании на изменения за счет исключения из процесса излишних/не влияющих на результат контрольных точек и связанных с ними действий по передаче информации.
• Обеспечение нацеленности всех сотрудников на результат (продукт, услугу). При  функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение  требований руководителя, а не клиента;
• Сокращение затрат, связанных с дублированием функций и затрат, не необходимых для  достижения результата.
• Объединение отдельных подразделений в единую цепочку.
• Делегирование полномочий по отдельным задачам (снятие нагрузки по контролю с руководителя).
• Снятие барьеров и функциональных дыр, полученных в результате работы принципа "я отвечаю только за это", в случае, если над достижением результата работает несколько подразделений.
• Разделение обязанностей с целью минимизации риска зависимости от отдельного исполнителя, в случае, если работы исполняет один человек, заключающий в себе ВСЕ знания о том, как и что надо сделать (в качестве примера: часто встречается ситуация когда бизнес-пользователи взаимодействуют с разработчиком напрямую).
• Возможность стандартизировать требования к исполнителям и операциям, которые они выполняют, определив порядок взаимодействия исполнителя в процессе, тем самым, снижая риск зависимости от конкретной личности исполнителя, а не от его навыков и способностей.

 

     Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

     Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

 – обеспечивается  согласованность результатов операций  в рамках процессов. 

Функциональный подход характеризуется противоречиями в  действиях и интересах  функциональных подразделений организации, что  в итоге снижает эффективность  процессов;

– снижаются накладные  расходы и, как следствие, стоимость  результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных  результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;

 – сокращается  время выполнения процесса при  одновременном повышении качества  выполняемых работ за счет  исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы «склеить» функции в процессы. При этом  искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

– возникает возможность  оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с  точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с

точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

– появляется возможность  построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются 

функциональные руководители.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОАО «Авиаагрегат». Структура управления.

 

Открытое  акционерное общество «АВИААГРЕГАТ» (г.Самара),  основанное более 75 лет назад, самая  крупная специализированная фирма России по проектированию и изготовлению шасси,  рулевых приводов самолетов, элементов ракетного вооружения летательных аппаратов, гидроцилиндров для дорожной, строительной, сельскохозяйственной, железнодорожной техники, вязкостных муфт для автомобилей  УАЗ, ГАЗ.