Формирование лояльности персонала

Рассмотрим  второе необходимое условие лояльности – нематериальное стимулирование:

«Признание  коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Их отсутствие, как правило, обезличивает отношение сотрудников и высшего менеджмента. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность и даже побег сотрудников. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше»¹².

Также к нематериальному стимулированию можно отнести такие примеры  как наличие социального пакета услуг для персонала. В него могут входить такие элементы как различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов и пр.

Но  люди все разные и, то что для одного хорошо, для другого не имеет никакого смысла. И социальный пакет услуг не может быть универсально нужен каждому.

Поэтому важно внимательно рассмотреть  третье условие лояльности персонала  – применение технологии обратной связи.

 «С  помощью технологии обратной  связи начальники больше узнают  персональные потребности работников. Обратная связь является проводником  идей руководства к подчиненным  разного уровня, позволяя избежать  неправильного понимания стратегических  и тактических целей компании. При этом мнения рядовых сотрудников о менеджменте и общей политике организации становятся объектом внимания руководства. Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности. Улучшая внутрифирменные отношения подчинённых и руководителей, обратная связь создает атмосферу общего дела — верную спутницу не только лояльности, но и общего успеха. При этом контакты между персоналом разного уровня помогают вышестоящим сотрудникам подчеркнуть внимательное и доверительное отношение к коллеге. Есть и немаловажный психологический аспект такого подхода. Если система обратной связи действует постоянно — любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога с учетом обоюдного мнения»¹³.

Применение технологий обратной связи,  третий аспект лояльности последний по списку, но не последний по значению. А возможно, во многих случаях и первый. Трудно представить высокий уровень лояльности персонала в компании, явную привершенность людей к работе в этой компании без живого и постоянного взаимодействия внутри коллектива и особенно без взаимодействия управляющих с подчинёнными. Невозможно решать проблемы лояльности персонала и развиваться в этом очень важном для успешности компании направлении без технологий обратной связи.

При отсутствии вышеперечисленных  условий формирования лояльности персонала  в компании можно наблюдать следующие  элементы, противоположные лояльности.

Отсутствие лояльности персонала  в компании выглядит как:

- безразличие к деятельности организации;

- пассивность в работе, отсутствие какой-либо инициативы;

- напряжённое/враждебным отношением к коллегам и руководству;

- невнимательность, недобросовестность к выполняемой работе;

- желание уйти от работы, избежать лишнюю нагрузку.

 В крайних случаях нелояльность  может даже достигать ярко  выраженного недовольства и саботажа. Но, как ни странно, не менее  опасным для фирмы проявлением нелояльности является нейтральное, ровное отношение людей. Так как в таком отношении к делу часто можно наблюдать принцип «моя хата с краю».

И, очевидно, что если сотрудник того или иного предприятия, а особенно таких организаций, где непосредственное общение с клиентами играет важную роль в деятельности, не лоялен, не удовлетворён работой, клиент не может не заметить напряжённого или равнодушного, безразличного отношения такого сотрудника. Очевидно, что лояльность персонала к компании напрямую отражается на результатах работы.

 Тогда как компании с высоким уровнем лояльности персонала, наоборот, имеют возможность выйти лидерские позиции на рынке труда, всецело отдаваясь работе.

Как показывает опыт, лояльный персонал в сочетании с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойными товарами или услугами лояльный персонал - основа процветания.

 

 

1.3. Факторы, определяющие лояльность персонала в компании.

 

Рассмотрим факторы, определяющие систему управления лояльностью персонала. Необходимо выделить самые основные факторы: организационные, личностные и эмоциональные, влияющие на ситуацию в компании относительно рассматриваемого аспекта.

Организационные факторы, влияющие на лояльность персонала в компании представлены на рисунке 5:

Рисунок 5. Организационные факторы, влияющие на лояльность персонала¹⁴.

На рисунке выделено три общих  направления организационных фактором, влияющих на лояльность персонала в  компании: организация работы в компании, система прохождения информации и организация работы с персоналом. Каждый из перечисленных направлений делится на элементы – факторы, которые впрямую влияют на исследуемы вопрос.

Личностные факторы, влияющие на лояльность персонала в компании представлены на рисунке 6:

Рисунок 6. Личностные факторы, влияющие на лояльность персонала¹⁵.

 

Рисунок 7. Эмоциональные факторы, влияющие на лояльность персонала¹⁶.

Из этих основных факторов складывается лояльность персонала к компании в которой он работает. И именно через эти аспекты возможно формирование системы управления лояльностью персонала в организации.

Также стоит отметить, что спровоцировать нелояльность персонала может множество таких факторов, как:

- отсутствие ясных целей и перспектив развития компании;

- отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее существующих трудностях и достижениях. Очевидно, что в случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;

- отсутствие возможности карьерного роста;

- отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения персонала в принятие решений, касающихся всей компании, невозможность влиять на жизнь компании;

- слабое взаимодействие персонала разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Воспринимается как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;

- неудовлетворительные условия труда;

- низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации работника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;

 

1.4. Основные показатели уровня лояльности персонала в компании.

 

Рассмотрев определение, атрибуты и виды лояльности персонала, условия и факторы, влияющие на лояльность персонала в компании, необходимо определить, каким образом оценивать лояльность персонала? Это, прежде всего, эмоциональное понятие. Выявим показателями лояльности персонала, в совокупности позволяющие оценить уровень лояльности в компании. Основные показатели лояльности персонала в компании показаны на рисунке 8:

Рисунок 8. Основные показатели лояльности персонала в компании¹⁷.

Рассмотрим подробнее представленные на рисунке основные показатели лояльности:

1. Уровень текучести персонала.

Достаточно простой показатель, считаемый каждым кадровиком. Здесь  вопрос только в оценке его критичности, что считать нормой текучести.

«Еще лет десять назад нормальным уровнем текучести было 10-12%. Сегодня рынок очень динамичен, и уже никого не удивляет уровень текучести - 20% в год, а для некоторых отраслей, например, торговли, нижний уровень текучести находится в районе 35%, хотя в среднем он значительно выше»¹⁸.

2. Уровень потенциальной текучести, который определяется опросными методами. Следует периодически опрашивать персонал в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной.

3. Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников и анкет, оценивающих данные показатели в компании.

4. Уровень конфликтности в коллективе.

5. Эмоциональная вовлеченность  персонала – это восприятие работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность персонала по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у персонала;

6. Оценка персоналом системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры, взаимодействия с непосредственным руководителем.

Выше были подробно рассмотрены  основные показатели лояльности персонала. В качестве дополнительных также можно рассмотреть такие как:

- отношение персоналом к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;

- отношение к соблюдению норм и правил;

- инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);

- готовность защищать интересы компании;

- отзывы о компании;

- заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

Совершенно очевидно, что лояльный персонал, например, тщательно охраняет коммерческие секреты фирмы. Они всегда на страже, они контролирует возможные угрозы и пресекают их. Для лояльного персонала работа не является просто формальным исполнением порученных обязанностей, работа имеет для него действительную ценность, предательство интересов фирмы для него просто невозможно.

Лояльный персонал использует все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы - не обязательно внутренние. Нелояльный работник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т. д. Лояльный работник способен по собственной инициативе заняться самообразованием. Лояльный персонал склонен искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы, так как работа для него – это творческий процесс, важная и неотъемлемая часть его жизни.

Также лояльный персонал более дисциплинирован. Он выполняет требования дисциплины, потому что это - видимая часть лояльности, без этого нельзя. Нелояльные работники, если и выполняют правила, то причина этого кроется либо в том, что они опасаются наказания, либо в том, что должное поведение вознаграждается, либо в том, что соблюдение правил не составляет для них труда. Но очевидно, что при таком внешнем принятии правил, нельзя рассчитывать на такой персонал в полной мере.

Лояльные работники более ответственны. Они чувствуют свою обязанность перед компанией сделать все точно, правильно, в срок, с необходимым качеством. Лояльный персонал готов переждать трудные для компании времена и остаться работать не из страха перед адаптацией на новом месте, а из верности и чувства сопричастности, что, безусловно, даёт компании возможность преодолеть эти трудности всем дружным и лояльным коллективом.

Лояльный персонал доверяет руководству и не оспаривает его решения. В случае наличия оппозиционного мнения, информации, которая расходится с официальной точкой зрения, лояльные сотрудники стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом разрешить его. 
Лояльные сотрудники сконцентрированы на работе. Их вполне могут устраивать формальные отношения с коллегами. Они заинтересованы в общении настолько, насколько оно необходимо для достижения производственных целей и чувства психологического комфорта. Лояльному персоналу чужды ссоры, сплетни, интриги, они могут работать в команде, но также могут обойтись и без нее. Главное для них - судьба и успех компании.

Проанализировав с помощью опросов  и анкетирования персонал компании по представленным выше показателям, можно составить объективную картину уровня лояльности персонала и сделать вывод о существующей системе управления лояльностью в компании.

 

 

1.5. Российский и зарубежный опыт формирования системы управления лояльностью персонала.

 

Рассмотрим отечественный и  зарубежный опыт формирования системы  управления лояльностью персонала  в компании. В разных странах подход к этому вопросу отличается, так как большое влияние на аспект формирования лояльности оказывает менталитет, традиции, образ жизни.

Наиболее успешными в этом направлении в мировом опыте считается система, существующая на многих предприятиях в Японии – опыт пожизненного найма. «Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Человек, получив образование, поступает на работу в японскую компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время в рамках одной компании сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Японские компании предоставляют работникам ряд льгот и программ помощи для того, чтобы обеспечить большие достижения и высокий уровень лояльности своих сотрудников. И хотя эти программы оказывают незначительное влияние на фактические результаты труда, они способствуют воспитанию сильного чувства товарищества и морального долга у сотрудников корпорации, что приводит к появлению лояльности работников»¹⁹.