Анализ стратегии развития ЗАО "Озеры"

2.5. Ранжирование внешних стратегических  задач. Матрица управления стратегическими  неопределенностями внешней среды.

В рамках долгосрочных программ возникает  множество изменений внешней  среды и тем самым создаются  стратегические ситуации. По концепции  стратегического управления такие  ситуации воспринимаются управляющей  системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими  задачами заключается в раннем выявлении  неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и  быстрого реагирования на них. Для решения  задач с быстро меняющимися условиями  в данном методе использован принцип  своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления изменений - в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

Метод эффективен лишь при быстром  реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов  и условий:

обязанности управления системой принимает  на себя группа высшего руководства  фирмы; допускается возможность  действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

1) самые срочные и важные для  функционирования предприятия; 2) важные  задачи средней срочности, которые  могут быть решены в пределах  следующего планового периода  (месяца, квартала, года); 3) важные, но  не срочные задачи, хотя и требующие  постоянного контроля; 4) задачи, не  стоящие рассмотрения центральным  руководством.

Из срочных задач формируется  приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

 

 

 

Таблица 3 Матрица управления стратегическими  неопределенностями внешней среды
		Влияние фактора внешней среды
		сильное		слабое
Неотложность (вероятность наступления)	сильная	Макросреда	Микросреда	Макросреда	Микросреда
		Низкий уровень заработной платы в сельском хозяйстве	Узнаваемость торговой марки	Отток трудоспособного сельского  населения в крупные города	Концентрация покупателя по сравнению с концентрацией организаций отрасли
		Изменение законодательства, влияющее на отрасль	Влияние качества, внешнего вида товара	Приток неквалифицированной рабочей  силы	Различия в продукции
		Хорошо развитая инфраструктура	Доступ к каналам распределения	Популяризация здорового образа жизни
		Полная и частичная механизация  труда	Влияние цены ресурсов на стоимость товара	Угроза вступления в ВТО
		Использование передовых технологий	Наличие длительных, надежных связей с поставщиками	Уровень безработицы
		Высокая стоимость сельскохозяйственного оборудования	Влияние конкурентов	Приоритетная отрасль
		Высокий уровень инфляции	Соотношение цены к качеству товара
		Наличие высокопроизводительной новой  техники	Наличие собственной базы обучения персонала
		Несовершенство государственного аппарата
		Изменение основных внешних издержек в отрасли
	слабая	Макросреда	Микросреда	Макросреда	Микросреда
		Рост отрасли	Экономия от масштабов производства	СМИ о вреде ГМО	Относительная цена субститутов
		Квотирование, госзаказ, целевые программы	Узнаваемость торговой марки		Склонность покупателей к субститутам
			Расходы и сроки хранения продукции		Значимость объема поставок для поставщика

 

Матрица управления стратегическими неопределенностями наглядно показывает, что наибольшее число факторов внешней среды имеют сильное влияние на ЗАО Озера, при этом их вероятность наступления также сильна. К таким факторам относятся факторы) экономической сферы (высокий уровень инфляции), социальной, технологической (высокая стоимость сельскохозяйственного оборудования) и политической (несовершенство государственного аппарата власти (коррупция, законодательство, направленное на поддержку сельского хозяйства).

Для дальнейшего развития предприятия и его успешной деятельности необходимо вкладывать средства в полную механизацию производства, в повышение качества продукции и соответствие требованиям покупателей в новых условиях. Также необходимо провести поиск резервов снижения себестоимости, использовать возможность участия в различных государственных программах.

Предприятию рекомендуется принимать меры, уменьшающие влияние факторов, находящихся на пересечении слабого влияния и сильной вероятности, сильного влияния и слабой вероятности (увеличить различия собственной продукции с конкурентами, снижать расходы и сроки хранения продукции).

Влияние СМИ на население, а также  наличие товаров-субститутов и  цены на них оказывают слабое влияние  и  обладают низкой вероятностью наступления. Это обусловлено тем, что товары-субституты не могут заменить полезную и свежую овощную продукцию (салаты, свежее потребление).

 

 

 

 

Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды. 

Информация  о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что  помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Рис. 2. Внутренняя среда предприятия.

Анализ  внутренней среды проводят по следующим  направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

кадры: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

маркетинг, диагностика, учет: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

финансы: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

3.1. Анализ производственного потенциала.

В настоящее время слово "потенциал" применяется для обозначения  средств, запасов и источников, имеющихся  в наличии и могущих быть использованными  для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи, а также  возможностей предприятия. В производственный потенциал включаются различные  ресурсы: иногда к ним относят  только производственные фонды и  мощности, иногда в производственный потенциал включают производственные фонды и квалифицированные кадры  трудящихся, иногда в производственный потенциал вводят производственные фонды, ресурсы управления и организации  производства, кадры, научно-техническую  информацию.

Сумма средних суточных температур за период вегетации растений составляет 2100-2200С. Вся выращиваемая продукция получает необходимое  количество солнечной радиации. Гидротермический коэффициент paвен 1,2-1,3. А, следовательно, зона слабо засушливая. Для производства продукции открытого грунта необходимо искусственное орошение.

Общая площадь землепользования в  хозяйстве составляет 5017 га, из неё площадь сельхозугодий 3799 га, в том числе пашня – 3185 га (83,8%), из нее орошаемая площадь в размере 1080 га (33,9%). Из имеющейся площади пашни 2500 га сдается в аренду дочернему предприятию, которое занимается производством кормов и молока. 

 Результаты деятельности предприятия  непосредственно зависят от уровня  специализации и концентрации  производства. Рассмотрим структуру  товарной продукции в изучаемом  хозяйстве. Доля животноводческой  отрасли от общей суммы товарной  продукции составляет 0%, а растениеводческой  отрасли – 100%. В свою очередь  наибольшие доли из данных  направлений занимают производство  картофеля 61,7%, овощей – 38,3%  от общей суммы товарной продукции  соответственно. Исходя их этих  данных, делаем вывод, что специализация  хозяйства картофельно-овощная.  Специализация хозяйства соответствует  природно-климатическим условиям  района и характерна для данной  местности. 

К_спец=100/ΣУ_т*(2Н-1), где

У_т – доля отраслей в товарной продукции, %

Н – порядковый номер отрасли  по доле каждого вида продукции в  ранжированном ряду.

Если коэффициент специализации < 0,2, уровень ее низкий, 0,2-0,4 – средний, 0,4-0,6 – высокий, > 0,6 – очень высокий.

Степень специализации средняя, коэффициент  специализации равен 0,271.

3.2. Экономическая эффективность реализации продукции

Эффективность производства - это  экономическая категория, отражающая сущность процесса расширенного воспроизводства.

Экономическая эффективность определяется путем сопоставления полученного эффекта (результата) с использованными ресурсами или затратами. Расчет экономической эффективности производится на основе сопоставления его результатов как с общими затратами живого и прошлого труда, так и с объемами использованных производственных ресурсов.

Таблица 4.

Данные о реализации продукции.

Сельскохозяйственная продукция	Денежная выручка, тыс. руб.		% в выручке		Рентабельность, %
	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.
Овощи – всего	98019	148602	33,1	37,6	32	19
капуста	14298	21389	4,8	5,4	48	58
морковь	50508	77528	17,1	19,6	52	21
свекла	11939	16439	4,0	4,2	17	9
лук	11534	25601	3,9	6,5	9	1
салат	9740	7645	3,3	1,9		11
Картофель – всего	197919	246695	66,9	62,4	34	28
картофель чипсовых сортов	133358	156091	45,1	39,5	34	24
картофель семенной	64562	90604	21,8	22,9	37	35
ИТОГО	295937	395297	100	100	33	25