Выбор и разработка ценовой стратегии фирмы

4. Стратегия ориентации на сервис. Она исходит из того, что потребитель покупает не сам по себе продукт, а его полезность, т.е. преимущества, которые обнаруживаются в процессе потребления. Покупателю нужен не только продукт, но и его комплексное обслуживание, надежные профилактические и ремонтные работы, оперативная поставка запасных частей и используемых материалов. При этом создается дополнительная полезность, которую потребитель готов оплачивать. Однако для фирмы существует опасность, если она недоучтет реальные запросы потребителей. Тогда высокий сервис не сможет обеспечить конкурентных преимуществ товара, что приведет к потерям для фирмы.
5. Стратегия ориентации на покупателя. Она является одной из наиболее выигрышных ценовых стратегий при условии насыщенных рынков. Объединяя в себе достоинства стратегий ориентации на качество и сервисные услуги, она дополняется сильной коммуникативной связью с покупателями и поставщиками. Это предполагает, что фирма:

- поддерживает интенсивную и постоянную связь с поставщиками и покупателями, совершенствует свой продукт в тесной кооперации с ними;

- стремится к 100%-му качеству и исключительному сервису на всех уровнях и во всех функциональных подразделениях;

- постоянно работает над поддержанием и улучшением личных взаимоотношений между сотрудниками, а также сотрудников с покупателями и поставщиками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

 Предметом исследования курсовой работы будет выступать розничная сеть аптек «Мир Здоровья» ЗАО «БИОТЭК-Киров».

Эта организация была образована в 2004 году путём реорганизации. Организация занимается распространением лекарств и предметов гигиены среди населения.

Данная организация  в своем составе имеет 25 аптек, находящихся в Кирове и в Кировской  области. Каждая аптека - самостоятельный объект, является негосударственной формой собственности, без права изготовления лекарственных средств, предназначенный для отпуска населению и учреждениям здравоохранения готовых лекарственных средств заводского изготовления (кроме наркотических средств и психотропных веществ, включённых в установленном порядке в «Перечень наркотических средств и психотропных веществ, подлежащих контролю в РФ»), реализации товаров аптечного ассортимента и оказания фармацевтических услуг в рамках имеющейся лицензии.

Производством и изготовлением лекарственных форм предприятие не занимается. Т.е. исключаются затраты на производство. Все аптеки находятся в аренде.

Аптечные пункты осуществляют следующие виды работ:

1. приобретение лекарственных средств для последующей реализации;
2. хранение лекарственных средств;
3. отпуск лекарственных средств по рецептам и без рецепта врача;
4. реализация прочей продукции, разрешённой к продаже через фармацевтические организации (ФЗ «О лекарственных средствах»)
5. обеспечение медицинских и фармацевтических работников профессиональной информацией о лекарственных средствах;
6. обеспечение населения необходимой информацией о лекарственных средствах;

    7.  предоставление  фармацевтических услуг в рамках  фармацевтической 

деятельности.

Потенциальными покупателями сети предприятия являются:

- молодые семьи с детьми дошкольного и школьного  возраста  - 60%;

- пожилые люди в  возрасте более 55 лет - 30 %;

-  студенты, служащие, рабочие 10 %;

Обслуживающий контингент среднего уровня, в основном  ориентируется  при покупке товара на качество, цену и экономичность.

2.2 Анализ структуры управления

Процессы управления и выполнения работ в индустрии  сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

Организационная структура  сервисного предприятия позволяет  ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в  какие сроки должен делать?

 Она задаёт определённый  порядок распределения функций  и видов деятельности между  сотрудниками предприятия, а также  регламентирует полномочия и  объём ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение  и контроль.

 На основе закреплённой  структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы.

Структура целенаправленно  вырабатывается и воспроизводится  в силу того, что она:

- позволяет рационально  разделить и специализировать  труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

- формирует важнейшие  каналы отношений и связей  внутри коллектива, а также работников  с потребителями;

- определяет задачи  и обязанности каждого работника;

- определяет взаимоотношения  между ними, а также их профессиональные  роли.

Исследуемая организация  является закрытым акционерным обществом, а это значит:

1. капитал организации разделён на акции, имеющие номинальную стоимость, причём число акций, их суммарная номинальная стоимость или максимальное число голосов, принадлежащих одному акционеру, могут быть ограничены, что обычно фиксируется и в уставе акционерного общества;

2. управление акционерным обществом осуществляется высшим его органом- общим собранием акционеров и исполнительным органом-директором;

3. акции распределены только среди заранее определённого круга лиц;

4. существует право преимущественного приобретения акционерами продаваемых другими акционерами акций;

5. ЗАО несут ответственность  по долгам в пределах своего  имущества, а акционеры - в пределах своего вклада;

6. в наименовании общества  указывается название компании  и слова «акционерное общество  закрытого типа (ЗАО)». 

Все решения, касаемые выполнения целей  в исследуемой организации,  и методов, применяемых для достижения этих целей, принимает Собрание акционеров.

 Генеральный директор  доносит принятые решения до  исполнителей и контролирует  их выполнение, затем он отчитывается  о проделанной работе перед  Собранием акционеров.

В прямом подчинении директору  находятся все сотрудники данной фирмы. Он является для них линейным руководителем. Также для данной организации характерно функциональное управление, то есть заведующие аптечными пунктами, например, должны подчиняться указаниям главного бухгалтера, заведующей складом и менеджеру, если эти указания не противоречат приказам директора.

 

 

 

 

 

 

     

 

 

 

 

 

 

 Штатное расписание предприятия

Штатная единица	Количество
Генеральный директор	1
Главный бухгалтер	1
Главный менеджер	1
Заведующий складом	1
Менеджер, маркетолог	4
Заведующая аптечным пунктом	25
Фармацевт	25
Кассир	1
Кладовщик	2

 

 

 

 

Рис. 6. Схема организационной  структуры ЗАО «БИОТЭК-Киров»

 

 

 

 

СА-собрание акционеров;

Р- руководитель организации 

А- главный бухгалтер;               

Б- заведующая склада;

В- главный менеджер;

С1 , С2 –кладовщики;

К- кассир;

М- менеджер;

З 1-25- заведующие аптечным пунктом

Ф1-25–фармацевты                                                                                  ---------  функциональная связь   

______  линейная связь

 

2.3 Анализ внешней и внутренней  среды предприятия

Фармацевтический  рынок - это совокупность производителей, поставщиков, аптечных организаций, потребителей, а также самих товаров аптечного ассортимента.

Успех фармацевтической организации на рынке зависит  от сложившихся в маркетинговой среде факторов.

К факторам внешней маркетинговой среды относятся:

 демографические, экономические, политические, природно-экологические условия, производители и поставщики продукции, конкуренты, контактные аудитории. Фармацевтическая организация не в силах активно влиять на эти факторы, поэтому она должна к ним приспособиться.

Обслуживающий контингент населения:

- молодые семьи с детьми дошкольного и школьного  возраста  - 60%;

- пожилые люди в  возрасте более 55 лет - 30 %;

-  студенты, служащие, рабочие 10 %;

Обслуживающий контингент среднего уровня, в основном ориентируется при покупке товара на качество, цену и экономичность.

Контингент составляют два типа потребителя:

• обычный;
• покупает  при случае.

         Предприятие самостоятельно отбирает круг поставщиков, ориентируясь, на наиболее привлекательные предложения, цены, условия поставки. Основным поставщиком является аптечный склад ООО «БИОТЭК»  с собственной продукцией заводов ОАО « Марбиофарм», ОАО «Биосинтез», ООО «Биодез», ЗАО «СИА Интернейшнл», ООО «ПРОТЕК-26» - 20 процентов.

К факторам внутренней среды относятся:

организационные, кадровые, финансовые, материально- технические и другие факторы, которыми организация может управлять.

Анализ факторов внутренней маркетинговой среды  необходим для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны организации, а затем сравнить их с ситуацией, сложившейся во внешней маркетинговой среде.

В случае если выявлено преобладание сильных сторон в деятельности организации и во внешней среде существует благоприятная ситуация - наблюдается рыночный успех и наоборот.

На предприятии  работают квалифицированные специалисты:

- фармацевты, провизоры;

- экономисты;

- менеджеры;

- маркетологи.

          .

2.4 Экономический и финансовый анализ  предприятия

Товарооборот в 2006 г. вырос по сравнению с 2004 г. на 152,63%, издержки увеличились на 126,26%.  Вследствие этого, уровень издержек в % к обороту розничной торговли снизился на 5,00%.

Товарооборот на 1 рубль текущих затрат вырос на 38,88%.

В результате того, что  показатели среднесписочной численности  работников (в т. ч. и торгово-оперативного персонала) увеличилась на 150%, рост объема товарооборота в расчете на 1 работника и на 1 работника торговой группы составил 1,05% и 26,32% соответственно %.

Фонд оплаты труда  вырос на 129,79%.   (табл.3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Размеры деятельности ЗАО «БИОТЭК-Киров»

 

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Прирост 2006г. в% к 2004 г.
1Объем товарооборота  без НДС (тыс. руб.) в текущих ценах	38 000	73 000	96 000	152,63%
Постоянные издержки, тыс.руб.	6 300	10 368	11 460	81,90%
Переменные издержки, тыс.руб.	15 560	29 200	38 000	144,22%
2 Издержки, итого, тыс.  руб.	21 860	39 568	49 460	126,26%
3 Уровень издержек  в % к товарообороту, % ((п.2:п.1)*100%)	17%	14%	12%	Х
4Товарооборот на 1 рубль  текущих затрат, руб.(п.1:п.2)	6	7	8	38,88%
5Покупная стоимость  товара, тыс. руб.	15 300	30 600	40 800	166,67%
6Однодневный товарооборот, тыс. руб.(п.1: 360дней)	106	203	267	152,63%
7Среднесписочная численность  работников – всего, чел.	40	80	100	150,00%
8В т.ч. торгово-оперативного  персонала	25	40	50	100,00%
9Объем товарооборота  (тыс. руб.) в расчете:	-	-	-	Х
- на 1 работника (п.1 : п.7)	950	913	960	1,05%
- на 1 работника торговой группы (п.1 : п.8)	1 520	1 825	1 920	26,32%
10 Фонд оплаты труда,  тыс. руб.	2 350	4 320	5 400	129,79%
11Уровень фонда оплаты  в % к товарообороту, % ((п.10:п.1)*100%)	6,18%	5,92%	5,63%	Х
12 Среднегодовая оплата  труда на 1 работника – всего,  тыс. руб. (п.10 : п.7)	59	54	54	-8,09%
13В т. ч. на 1 торгового  работника (п.10:  п.8)	94	108	108	14,89%
14Товарооборот на 1 рубль  расходов на оплату труда, тыс.  руб.(п.1 : п.10)	16	17	18	9,94%
15Производительность  труда – всего, тыс. руб./чел.(п.1 : п.7)	950	913	960	1,05%
16В т. ч. торгово-оперативного  персонала	1 520	1 825	1 920	26,32%