Диверсификация производства

2. По однородности

• Инвариантная диверсификация (такому виду присуща относительная  стабильность организационных систем при определенном преобразовании направлений  деятельности предприятия). Инвариантную диверсификацию можно разделить  на такие подвиды:

a) концентрическая (выпускаются  новые изделия, которые за техническими  характеристиками однородны с  другими изделиями компании);

b) регрессивная (осваивается  выпуск другого вида продукции  или новой ее разновидности  вместе с основной, которая будет  использоваться как составная  часть новой);

c) монопрофильная (предусматривает  поглощение предприятий-конкурентов  со всеми их активами, которые  расположены в разных отраслях  производства продукции и услуг).

• Корпоративная диверсификация (подразумевает слияние относительно экономически независимых, равноправных хозяйствующих субъектов, которые  принадлежат к разным сферам производства товаров и услуг, в единый организационный  комплекс на основании единства экономических  интересов). В пределах этого вида можно выделить такие направления:

a) прогрессивная диверсификация (направленная на то, чтобы получить  в собственность или поставить  под более высокий контроль  систему распределения);

b) горизонтальная диверсификация (направлена на производство нового  товара, несвязанного с выпускаемыми, но способного вызвать интерес  существующей сети потребителей);

c) конгломератная диверсификация (предусматривает насыщение ассортимента  изделиями, роботами и услугами, которые не имеют отношения  к применяемой фирме технологии, товарам и рынкам).

3. По отраслевому признаку

• Моноотраслевая диверсификация (в пределах одной отрасли);

• Полиотраслевая связанная  диверсификация (в пределах нескольких отраслей, связанных с традиционными  видами продукции предприятия);

• Полиотраслевая не связанная  диверсификация.

Как в теории, так и на практике, существуют различные виды стратегий диверсификации, однако большинство  ученых соглашается с распределением стратегий диверсификации по принципу использования синергетического эффекта  на два вида:

1. Конгломератная стратегия диверсификации (подразумевает переход предприятия в область, не связанную с текущим бизнесом предприятия, - к новым технологиям и потребностям рынка).

2. Синергетическая стратегия диверсификации (предусматривает выход за рамки промышленной цепочки, внутри которой действовало предприятие, поиск новых видов деятельности, которые дополняют существующие в технологическом или коммерческом плане с целью получения синергетического эффекта). Такая стратегия может быть:

- концентрической (при  ориентации на существующие потребности  при изменении технологии);

- горизонтальной (при ориентации  на существующий технологический  способ производства);

- вертикальной (получение  синергетического эффекта от  использования технологий, которые  предшествуют или идут за существующим  производственным циклом).[16]

Вид стратегии диверсификации зависит от специфики предприятия  и его целей. Как отмечают ученые, если предприятие ставит перед собой  такие цели, как завоевание и удержание  определённой доли рынка, занятие позиций  технологического лидера, создание определенного  образа в глазах общественности, лидерства  в расходах, то чаще применяется  стратегия синергетической диверсификации.

Тенденции, характерные для  определенных видов диверсификации:

1. Вертикальное направление способствует технологическом  прогрессу существующего на данный момент типа производства.

2.  Горизонтальная диверсификация  увеличивает охват сегментов различных рынков. Кроме того, увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

3.  Боковое движение стабилизирует реализацию продукции в условиях экономического спада. Также способствует расширению технологической базы компании.

Существуют основные положения  по выборе вида диверсификации:

• если компания диверсифицируется по причине того, что наблюдается тенденция сокращения спроса, то выбор вертикальной диверсификации ошибочен, так как это в лучшем случае временный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;
• если в отрасли, в которой задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонтальная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где сконцентрированы знания и опыт;
• если основной интерес — стабилизация с учетом прогнозов случайностей, то шансы таковы: и горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирующее воздействие, возникает необходимость в боковой диверсификации;
• если интерес управляющих сдерживает узость технологической базы в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии.[15]

Также диверсификация бывает родственная и неродственная. "Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения - в родственные или неродственные отрасли".

1)Родственными считают те фирмы, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне - в производстве, маркетинге и дистрибуции - тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами.

А наоборот, один из самых  важных источников создания стоимости  в диверсифицированной фирмы - способность  применить общие управленческие возможности, системы стратегического  менеджмента и процессы распределения  ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия  стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.

Суть таких связей на стратегическом уровне содержится в способности  применять сходные стратегии, процедуры  размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса  корпоративного портфеля.

В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать выгоды от экономии за счет широты сферы деятельности при объединении ресурсов и более  того определять их количество, родственность  на стратегическом уровне оценить намного  труднее.

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между  цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. "Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:

1. Обмениваться конкурентно  ценным опытом, технологическими  ноу-хау и возможностями; 

2. Объединять родственные  виды деятельности компаний для  снижения издержек производства;

3. Совместно использовать  брэнды на взаимовыгодной основе;

4. Налаживать сотрудничество  между компаниями для создания  конкурентно ценных возможностей и ресурсов" [9].

Популярность родственной  диверсификации неслучайна. Кроме всего  прочего она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные  связи компаний в разных отраслях повышают эффективность менеджмента  и позволяют объединить некоторые  процессы разных направлений деятельности фирмы.

Стратегическое соответствие можно выявить в любом звене  цепочки ценности:

1. НИОКР и технологии;

2. Цепочка поставок;

3. Производство;

4. Распространение; 

5. Маркетинг и продажи; 

6. Менеджмент и административная  дело.[10]

Как уже говорилось, родственная  диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки  ценности разных предприятий, обеспечивая  результат межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что  и результат масштаба производства, разница в том, что последний  проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции  вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной  деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации. диверсификация менеджмент

Эффект корпорации - одно из первостепенных достоинств родственной  диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев  цепочки ценности нескольких предприятий  выгоднее осуществить централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование  технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских  сетей, брэндов и административного  ресурса - любая совместная дело в  рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная  компания выходит на более высокие  показатели прибыли.

2) Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие фирмы избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко вероятность приобрести успешную фирму служит достаточным основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям:

1. Соответствие корпоративным  целям прибыльности и окупаемости  инвестиций;

2. Отсутствие необходимости  вложения значительных средств  в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда,  оборотные средства.

3. Принадлежность фирмы  к отрасли со значительным  потенциалом роста; 

4. Широкий масштаб деятельности  фирмы и, как следствие, вероятность  существенно увеличить общую  производительность компании-покупателя;

5. Отсутствие неурегулированных  споров с профсоюзами; отсутствие  претензий к безопасности продукции  и экологической безопасности  производства;

6. Устойчивость отрасли  к экономическим спадам, повышению  процентных ставок, изменениям в  государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает отбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый  финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний:

1. Предприятия с заниженной  оценочной стоимостью (их можно  дешево купить, а потом дорого  продать).

2. Предприятия, испытывающие  финансовые затруднения. Их тоже  можно дешево купить, с помощью  материнской фирмы вывести из  кризиса, а потом либо включить  в бизнес-портфель фирмы, либо  выгодно продать.

Компании, избравшие стратегию  неродственной диверсификации, чаще всего выбирают покупку предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций  материнской фирмы. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли фирмы, а приобретенные  предприятия действенно работают.[12]

Диверсификация в неродственные  отрасли имеет ряд преимуществ:

1. Предпринимательский опасность  распределяется по различным  отраслям, т.е. компания инвестирует  средства в не связанные между  собой отрасли с различными  технологиями, условиями конкуренции,  особенностями рынков, клиентской  базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций  в одной отрасли при родственной  диверсификации.

2. Максимально эффективное  использование финансовых результатов  фирмы обеспечивается их распределением  по любым отраслям, перспективным  с точки зрения получения прибыли  (по сравнению с ограниченным  числом отраслей при родственной  диверсификации). На практике это  означает, что средства, изъятые  из предприятий в отраслях  с низкими темпами роста и  сомнительными перспективами прибыли,  направляются на покупку и  укрепление компаний в более  успешных отраслях.

3. Прибыльность фирмы стабильнее, поскольку спад в одной отрасли  в какой-то мере компенсируется  подъемом в других - в идеале  циклы развития отраслей, в которых  работают фирмы, находятся в  противофазе.

4. Чем успешнее менеджмент  фирмы приобретает новые предприятия  по выгодным ценам (при условии,  что эти фирмы обладают существенным  потенциалом), тем быстрее растет  благосостояние акционеров.

Недостатки неродственной  диверсификации:

1. Чем крупнее производственный  конгломерат, тем труднее топ-менеджменту  принимать адекватные решения  и находить правильную стратегию  для целого ряда совершенно  несхожих компаний в разных  отраслях и конкурентных условиях.

2. Без стратегического  соответствия уровень прибыли  всего бизнес-портфеля диверсифицированной  фирмы не превышает суммы прибыли  всех подразделений, как если  бы они работали по отдельности;