Конкурентоспособность предприятия

     рис. 4 - Технология диагностики конкурентоспособности организации

На первом этапе технологии возникает потребность в определении проблемы, при этом существует необходимость в системной информации, т.е. всестороннем обхвате проблемы. При чем исходным моментом системного исследования является формулировка проблемы в первоначальной постановке. Правильная формулировка вопроса, ответ на который должен быть получен в результате системного исследования, рассматривается в качестве первого и наиболее важного пункта в технологии диагностики конкурентоспособности организации.

При постановке проблемы решающее значение приобретает ее всестороннее определение. В нее включается вся совокупность элементов и факторов, которые оказывают существенное влияние на реализацию того или иного действия по достижению конечной цели. Поэтому одна из наиболее сложных задач правильно определить границы возникшей проблемы. Важно, с одной стороны, поставить ее не слишком широко, чтобы она была обозримой и могла быть структурирована и решена, и, с другой стороны, не упустить ничего существенного. При этом существует технология преобразования проблемы из первоначального вида в проблему для решения (рис. 5) [33].

Следующим этапом технологии диагностики конкурентоспособности является ситуация, которая характеризуется изучением настоящего положения организации. На этом этапе изучается и анализируется внешняя и внутренняя среда организации. Изучение внутренней среды организации происходит посредством оценки ее конкурентоспособности, а также проведения финансово-экономического анализа и определения эффективности управления организации. При этом существует система изучения внешней и внутренней среды организации (рис. 6).

Существенное значение для организации  имеет внешняя среда, которая представляет собой все то, что к ней прямо и непосредственно не относится. Внешнюю среду предприятия подразделяют на среду косвенного и прямого воздействия. Анализ внешней среды осуществляется с помощью изучения следующих факторов: потребителей, поставщиков, конкурентов и др. Данная информация позволяет определить, какое воздействие оказывает внешняя среда на организацию, какие возможности появляются и какие угрозы подстерегают организацию. Изучение современной внешней среды необходимо еще и потому, что она характеризуется высокой скоростью изменений, наличие такой информации необходимо для устойчивой работы предприятия.

Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, которые в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Анализ внутренней среды позволяет определить конкурентоспособность организации (в т.ч. конкурентоспособность персонала и товара) (процесс оценки конкурентоспособности организации приведен на рис. 7), при этом необходимо провести экономическую оценку деятельности (рис. 8), которая показывает реальное финансовое положение организации. Расчет финансово-экономических показателей в динамике показывает, эффективность функционирования предприятия. В совокупности данная информация дает возможность выявить сильные и слабые стороны деятельности организации.

Еще одной составляющей внутренней среды является эффективность  управления организацией (рис. 9). Управление - это вся деятельность организации, связанная с контролем распределения и движения ресурсов. Также в понятие управления включаются все вспомогательные функции, необходимые для деятельности организации, кроме того, это помогает поддержанию баланса интересов между руководством и персоналом. Вместе с тем эффективное управление организацией увеличивает вероятность достижения цели всего предприятия. Главная цель эффективного управления состоит в том, чтобы делать объекты управления более производительными. Таким образом, управлять - значит направлять кого-либо или что-либо к намеченной цели для достижения желаемого результата, при этом главное требование к качеству управления его непрерывность [33]. Изучение данной информации позволяет определить, на сколько эффективно руководство управляет данной организацией и создает условия для ее успешного существования.

Рис.5 –  структуирование проблем

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6 – анализ организационной  среды

Следующим этапом технологии диагностики конкурентоспособности  является изучение целей организации. Цель — это идеальный результат деятельности, к которому стремится объект управления. На данном этапе рассматривается миссия организации, (миссия дает представление о статусе организации и обеспечивает ориентиры для целей и стратегий на всех уровнях управления), генеральная цель, коммерческие, экономические, социальные и хозяйственные цели (рис. 10). При постановке цели внимание концентрируется на интересах потребителей продукции или услуг, ради производства которых создано предприятие. Такая информация позволяет определить, на сколько деятельность организации отвечает поставленным целям. Отсутствие четкой цели обязательно снижает эффективность работы предприятия [33].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7 –  конкурентоспособность организации

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8 –  экономический анализ

				—	Организация как система	—
					Информация и анализ
					Стратегия качественного планирования			Результаты деятельности
Руководство
					Развитие, обязательства и долг персонала
							Удовлетворе ние потребностей
					Качество и процессы деятельности

 

рис. 9 - Эффективность управления

Миссии организации

Генеральная цель организации

Коммерческие цели

Экономические цели

Социальные цели

Хозяйственные цели

Источники информации: -   Устав; -   Опрос  руководства

 

 

рис. 10 - Цели организации

 

 

Наиболее важным этапом технологии диагностики конкурентоспособности является этап принятия решения (рис. 11). Решения -это сознательный выбор определенного поведения в заданных действительностью обстоятельствах. Каждое решение должно иметь надежное обоснование - аргументацию, которая призвана, не только выявить причины отклонения от задуманного, не только определить перспективные, с точки зрения достижения цели, действий, но позволит предвидеть последствия их выполнения. На этапе принятия решения анализируется вся полученная ранее информация, и на основании этого формируются различные варианты проектов. При разработке различных вариантов проектов необходимо учитывать их реалистичность, адекватность средств, наличие полномочий, законодательной базы, этические соображения, обеспеченность ресурсами (особенно временными). Важным принципом, которым необходимо руководствоваться при выработке решения, является принцип цели, т.е. четкое определение того, что мы хотим получить после принятия решения и его реализации.

 

Сбор информации							Разработка проектов
Анализ затрат
				Выбор			Утверждение срока
			оптимального проекта			окупаемости
			Реализация			исполнители
			проекта
							Контроль за реализацией
	результат					проекта

рис.11 - Принятие решения

Для оценки возможных решений  вырабатывают (формулируют) критерии по которым их принимают. На стадии изучения альтернатив выявляют все возможные варианты устранения обнаруженных недостатков. Сопоставление этих вариантов с наложенными на решения ограничениями и критериями принятия позволяют существенно сузить их круг. Остальные варианты подвергают углубленной оценке. Оценка возможных альтернатив состоит обычно в определении достоинств и недостатков каждого из них [33].

Завершающим этапом технологии диагностики  конкурентоспособности является выбор проекта (рис. 12). На данном этапе происходит рассмотрение всех разработанных проектов и выбор оптимального с помощью вариантного анализа.

На сегодняшний день в условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретает метод вариантного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Данный метод основан на построении дерева решений, в которое заносятся все предложенные проекты и определяются три исхода: максимальный, средний и минимальный, при этом определяется вероятность возникновения каждого из исходов, которая рассчитывается на основе предложенных проектов.

 

Субъект (инициатор решения)								Накопленный опыт управления
Спещ	иалист
			Объект (исполнитель решения)
Консультанты, эксперты
Причина разработки решения и реализации

 

Критерии

Выбор

Разработка

выбора

лучшего решения

альтернативного решения

Реализация решения

Оценка результатов

Конец цикла принятия решения