Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2015 в 11:18, курсовая работа
Цель курсовой работы заключается в разработке эффективной системы мотивации работников ООО «PELICAN».
Задачи курсовой работы:
- теоретический анализ проблемы разработки современной системы мотивации на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;
- определение методики разработки современной системы мотивации работников ООО «PELICAN», а также исследования путей повышения ее эффективности;
- теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих более эффективную систему мотивации работников ООО «PELICAN»;
- внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе.
Для того, чтобы новая система оплаты труда была бы эффективной, полезно приказом по ООО «PELICAN» создать рабочую группу, в состав которой вошли бы: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители подразделений, ключевые сотрудники. Чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.
Проект по разработке новой системы оплаты труда может занять от трех до пяти месяцев.
Необходимо четко разделить весь персонал ООО «PELICAN» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:
- должностные инструкции сотрудников;
- функциональные описания должностей;
- консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.
Как, например, можно позиционировать ООО «PELICAN» на рынке труда см. таблицу 2.7.
Окончательное решение о позиционировании компании на рынке труда принимается с учетом утвержденной стратегии оплаты труда и результатами внутреннего анализа.
Таблица 2.7 Позиционирование ООО «PELICAN» по оплате труда
Менеджмент – Управленческий персонал | ||
Высший менеджмент (первые руководители, топ-менеджеры) |
Средний менеджмент (в различных структурах – начальники отделов) |
Младший менеджмент (начальники секторов, начальники участков, руководители групп) |
1-й год работы – на 15% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 20% выше среднего значения по рынку труда; 3-й год – на 25% выше среднего значения по рынку труда |
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда |
1-й год работы – на 10% выше среднего значения по рынку труда; 2-й год – на 15% выше среднего значения по рынку труда |
Сотрудники | ||
Основной персонал |
Административный персонал |
Вспомогательный персонал |
Рабочие |
Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр. |
Как в общей хозяйственной, так и производственной деятельности (дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.) |
1-й год работы – среднее значение по рынку труда; 2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда |
1-й год работы – среднее значение по рынку труда; 2-й год – на 10% выше среднего значения по рынку труда |
В зависимости от финансовых возможностей компании Рыночные значения не очень важны |
Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ООО «PELICAN» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.
Правила анализа должности:
- должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
- работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.
С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».
Система должностных уровней позволит:
- сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ООО «PELICAN» должностей;
- оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
- сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
- формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.
Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с помощником генерального директора – начальником отдела кадров окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.
Разработка системы окладов (основные выплаты)
Фиксированная (базовая,
тарифная) часть оплаты
труда обеспечивает дифференцированный
подход в оплате в зависимости
от выполняемых функций
и компетенций, профессионально-ква
Таблица 2.8 Соотношение частей оплаты труда
Персонал |
Фиксированная часть (%) |
Переменная часть (%) |
Топ-менеджмент |
50 |
50 |
Средний менеджмент |
60 |
40 |
Линейный менеджмент Линейный персонал |
50 – 70 |
50 – 30 |
Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов (см. таблицу 2.8).
Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.
Пример формирования вилки приведен в таблице 2.9
Таблица 2.9 Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Значение вилки |
Рейтинг |
Комментарии |
120% |
Высшая компетентность Рейтинг 5 |
Максимум разряда |
110% |
Высокая компетентность Рейтинг 4 |
|
100% |
Компетентность Рейтинг 3 |
Среднее значение по разряду |
90% |
Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2 |
|
80% |
Обучение Рейтинг 1 |
Минимум разряда |
По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.
В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 2.10).
Таблица 2.10 Инфляционные поправки к базовым выплатам
Периодичность |
Размер |
Единовременная в начале следующего года |
5 – 7% годовых |
2 раза в год |
12 – 15% от выплат за период |
Периодичность |
Размер |
Ежеквартально |
20 -25% от выплат за период |
Единовременно |
Разовый скачок на 10% и более |
Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:
- результатов деятельности;
- уровня инфляции;
- трудового стажа;
- уровня оплаты на рынке.
В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.
Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).
К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:
- высокая интенсивность труда;
- работа в ночное время;
- работа в выходные и праздничные дни;
- ненормированный рабочий день;
- работа на отдаленных объектах;
- частые длительные командировки, разъездной характер труда.
Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «PELICAN» см. в таблице 2.11.
Таблица 2.11 Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «PELICAN»
Управленческий персонал | ||
Высший менеджмент |
Средний менеджмент (начальники отделов) |
Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп) |
Годовой бонус Опционы Пенсионные планы |
Участие в прибыли Квартальные премии по результатам |
Квартальные премии по результатам |
До 100% от ФЗП данной категории персонала |
До 50% от ФЗП данной категории персонала |
До 50% от ФЗП данной категории персонала |
Сотрудники | ||
Основной персонал |
Административный персонал |
Вспомогательный персонал |
Рабочие |
Финансисты, экономисты, бухгалтеры, работники ОК, АХО, секретари и пр. |
Дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр. |
Ежемесячные премии по результатам |
Ежемесячные премии по результатам |
Разовые премии |
До 40% от ФЗП данной категории персонала |
До 40% от ФЗП данной категории персонала |
До 30% от ФЗП данной категории персонала |
Информация о работе Мотивация и стимулирование персонала на предприятии