Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2015 в 11:18, курсовая работа
Цель курсовой работы заключается в разработке эффективной системы мотивации работников ООО «PELICAN».
Задачи курсовой работы:
- теоретический анализ проблемы разработки современной системы мотивации на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;
- определение методики разработки современной системы мотивации работников ООО «PELICAN», а также исследования путей повышения ее эффективности;
- теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих более эффективную систему мотивации работников ООО «PELICAN»;
- внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе.
Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства компании.
На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная учредителями стратегия развития компании.
Удельный вес в структуре премии определяется главой компании совместно с руководителем финансовой службы. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.
На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:
- поставленных перед сотрудником;
- поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;
- стоящих перед всей организацией в определенный период времени
Пример шкалы премирования см. в таблице 2.12.
Таблица 2.12 Шкала премирования
Процент выполнения плана |
Процент начисления переменной части (премия) |
50 |
0 |
60 |
20 |
65 |
30 |
70 |
50 |
80 |
70 |
85 |
80 |
90 |
90 |
100 |
100 |
105 |
120 |
110 |
140 |
После того как сотрудники отдела кадров и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ООО «PELICAN». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:
- оклад согласно разряда;
- вилка разряда;
- система дополнительных льгот;
- минимальный и максимальный размер переменной части;
- различные виды премий и периодичность выплат;
- опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
- список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
- участие в программах признания заслуг и управления карьерой.
Пример формирования компенсационного пакета представлен в таблице 2.14
Таблица 2.14 Пример формирования компенсационного пакета
Управленческий персонал |
Высший менеджмент |
Разряд 12 Вилка базового оклада 36000 – 45000 – 54000 руб. Выплаты – два раза в месяц Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада. Льготы Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи Другие виды страхования Машина с водителем Участие в программе признания заслуг, кроме первого лица |
Сотрудники |
Основной персонал |
Разряды 3 – 7 Разряд 7. Вилка 16000 – 20000 – 24000 руб. Выплаты – два раза в месяц Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда Льготы Медстраховка 3-й категории Страхование от несчастных случаев Оплата питания Оплата транспорта Участие в программах признания заслуг и управления карьерой |
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. таблицу 2.15), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Таблица 2.15 Структура Положения об оплате труда
3. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы.
4. Премирование.
5. Дополнительные льготы.
6. Нематериальная мотивация.
6.2.Управление карьерой. Приложения:
|
Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел кадров должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри ООО «PELICAN» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
- письменное обращение первого руководителя к персоналу;
- листки оплаты с пробным начислением;
- использование информационных листков;
- выступления топ-менеджмента перед персоналом;
- проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
- встречи с разработчиками системы оплаты труда;
- презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
Прогнозирование возможного экономического эффекта после внедрения системы мотивации работников.
Предположим, что предложенные мероприятия будут проводиться рабочей группой во второй половине 2014 года. Внедрение будет проводиться по предложенному алгоритму. Реальные и прогнозируемые к началу 2015 года технико-экономические показатели эффективности внедрения сведены в таблицу 2.16.
Таблица 2.16 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия
№ п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
До проведения мероприятий |
После внедрения мероприятий |
Изменен | |
+/- |
% | |||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
Выручка (без НДС) |
Тыс. руб. |
663000 |
1014000 |
351000 |
153 |
2 |
Себестоимость |
Тыс. руб. |
609179 |
779563 |
170384 |
128 |
3 |
Стоимость основных производственных фондов |
Тыс. руб. |
211200 |
211600 |
400 |
100,2 |
4 |
Численность работающих |
Чел. |
238 |
238 |
0 |
0 |
5 |
Фонд оплаты труда |
Тыс.Руб. |
56100 |
140400 |
84300 |
250 |
6 |
Балансовая прибыль (с.1 – с.2) |
Тыс. руб. |
53821 |
234437 |
180616 |
436 |
7 |
Рентабельность производства (с.5/с.2)х100 |
% |
9,2 |
18 |
8,8 |
Х |
8 |
Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100% |
% |
8,5 |
14 |
5,5 |
Х |
9 |
Производительность труда (с.1/c.4) |
Руб./чел. |
737 |
1127 |
390 |
153 |
10 |
Фондоотдача (с.1/с.3) |
Руб./руб. |
3 |
4,8 |
1,8 |
160 |
11 |
Средняя заработная плата (с.5/с.4) |
Тыс.руб./чел. |
62,3 |
156 |
93,7 |
250 |
Информация о работе Мотивация и стимулирование персонала на предприятии