Мотивация персонала

Финансирование  работ по производству доломитовой  муки, доставке ее потребителям и внесению в почву производится за счет средств  Государственного бюджета.

2.2 Анализ заработной платы и производительности труда

Эффективная система мотивации и производительность труда имеют прямую зависимость. Именно поэтому важно проанализировать данный фактор, а так же его взаимосвязь  с заработной платой.

В классическом анализе под производительностью  труда понимают его результативность или способность человека за единицу  рабочего времени производить определенный объем продукции. Для анализа  будем использовать среднегодовую  выработку одного работающего. Данные для анализа представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ динамики среднегодовой выработки одного работающего за 2008–2010 гг. в сопоставимых ценах

Показатель	2008 г.	Темп прироста к 2007 г.	2009 г.	Темп прироста к 2008 г.	2010 г.	Темп прироста к 2009 г.
Объем произведенной продукции, млн. р.	47111	8,85	48967	3,94	52347	4,64
Среднесписочная численность  работающих, чел.	1184	1,28	1170	-1,2	1159	-0,95
Производительность труда  одного работающего, млн. р.	39,8	7,24	41,9	5,28	44,3	5,42

 

Как видно  из таблицы 2.1, производительность труда за 2 года возросла на 10, 16%. Поскольку численность работающих изменилась незначительно, то, скорее всего, на рост производительности труда оказало влияние изменение в структуре произведенной продукции и снижение трудоемкости продукции в результате повышения технического уровня производства и совершенствования организации производства. Немаловажным фактором является и средняя заработная плата на одного работающего. Данные по заработной плате представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ динамики заработной платы

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. в % к 2008 г.
Среднемесячная заработная плата одного работающего, млн. руб.	0,7043	0,8648	1,0810	153,40
Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. руб.	8,4516	10,3776	12,9720	153,49
Среднегодовые расходы  на оплату труда, млн. руб.	10006,6944	12141,7920	14570,1504	145,60

Как видно  из таблицы 2.2, среднемесячная заработная плата в течении двух лет росла, за счет увеличения уровня квалификации работников, пересмотра норм выработки и расценок, применения различных доплат и премий. Однако более наглядную картину дает установление соответствия между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширения воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Изменение средней заработной платы работающего  за определенные период времени (месяц, год) характеризуется его индексом (I_сз), который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате за базовый период. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (I_пт). Для определения степени опережения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста его оплаты используется коэффициент опережения (Коп), который рассчитывается как отношение I_пт к I_сз.

Расчетные данные сведем в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика производительности труда и заработной платы за 2008–2010 гг.

Год	Производительность  труда одного работающего в год, млн. р.	Iпт	Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. р.	Iсз	Коп
2008 г.	39,8	1,00	8,4516	1,00	-
2009 г.	41,9	1,05	10,3776	1,23	0,86
2010 г.	44, 3	1,06	12,9720	1,25	0,85

Как мы видим  из таблицы 2.3, темп роста расходов на оплату труда значительно опережает темпы роста производительности, что приводит к перерасходу заработной платы. Чтобы изменить текущую ситуацию, необходимо значительно повысить производительность труда. В этом значительную роль играет эффективное управление и мотивация персонала.

 

2.3 Анализ существующей на ОАО «Доломит» системы методов мотивации персонала

В теории, мотивацией сотрудников  занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). На ОАО «Доломит» такого отдела нет, как нет и четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации. Однако отдельные методы мотивации используются. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки.

3) Социально-психологические методы управления: социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда (использование психологического воздействия цвета и музыки, исключение монотонности труда, расширение творческих моментов в процессе труда), методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.

Теперь рассмотрим все  эти методы более подробно. Следует отметить, что на ОАО «Доломит» делается упор на использование различных материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

Предприятие ОАО «Доломит» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная  плата работников складывается из:

– должностного оклада, тарифной ставки;

– доплат;

– премий.

На  ОАО «Доломит» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

1. Размер оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам устанавливается в соответствии с ЕТС работников Республики Беларусь, тарифно-квалификационными справочниками и утвержденными на предприятии тарифными ставками первого разряда и повышающими коэффициентами по видам работ. Оплата труда работников непромышленной группы производится согласно тарифным ставкам (окладам) за фактически отработанное время, так же для них предусмотрено применение повышающих коэффициентов.
2. Ежемесячно выплачиваются надбавки за стаж работы на предприятии (после одного года работы) – 5% должностного оклада.
3. Компенсируется работа в сменном режиме. Производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00)
4. Так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда.
5. При выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производятся доплаты в размере:

– до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

– до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных  или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

6. Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство.
7. Производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда.
8. В целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы – 30% суммы должностных окладов этих работников.
9. Установлены доплаты за руководство бригадой неосвобожденным бригадирам, в зависимости от численности и состава бригады, в размере 10% (от 4 до 10 человек) и 15% (свыше 10 человек) от тарифной ставки присвоенного разряда за фактически отработанное время.
10. Производится премирование рабочих и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности по итогам года.
11. Практикуется единовременное поощрение работников предприятия в связи с профессиональными праздниками (День строителя).

Среди социально-психологических  методов можно отметить следующие:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью  ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой.
2. Создание комнат  отдыха.
3. Организация  общепроизводственных праздников.
4. ОАО «Доломит» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Лучшие команды и спортсмены участвуют в городских, областных, республиканских спортивных соревнованиях.
5. В 2007 г. была восстановлена Доска почета, так же работникам выдают Почетные грамоты.
6. Поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения важных для организации работ.
7. Возможность повышения квалификации, обучения по смежным специальностям.

За реализацию этих методов отвечает генеральный директор, профком, отдел  кадров и бухгалтерия. Директор, на основании заявления сотрудника, издает приказ об оказании материальной помощи, решает вопрос о премировании сотрудников. Профком следит за соблюдением  трудовых прав работников, контролирует исполнение всех условий коллективного  договора. Бухгалтерия производит выплаты, предусмотренные коллективным договором  и законодательством. Так же за это  отвечают начальники отделов (подразделений), начальники цехов, мастера и бригадиры, которые на месте следят за тем, как  сотрудники работают, подают сведения о результатах их работы, дают рекомендации о продлении контракта и т.д.

Осталось ответить на вопрос: как  создать эффективный и безотказный  механизм мотивации, направляющий потенциал  каждого работника организации в конструктивное русло. Этому будет посвящена третья глава.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Приоритетные направления развития системы мотивации труда в Республике Беларусь

В Республике Беларусь создана достаточно эффективная система мотивации  труда управленческого персонала  и работников организаций, закрепленная на законодательном уровне, в коллективных договорах и увязанная с результатами финансово-хозяйственной деятельности. Она включает широкий перечень стимулирующих выплат и надбавок. Одновременно действует механизм ограничений премий и выплат руководящим работникам организаций различных форм собственности, а также механизм ответственности за невыполнение поставленных целей.

Совершенствование систем мотивации  труда в Республике Беларусь при  переходе к инновационному развитию экономики должно быть ориентировано  на повышение эффективности труда  и конкурентоспособности продукции, стимулирование труда каждого работника  и коллектива в прямой зависимости  от количества, качества и результатов  труда. Приоритетные направления системы  мотивации следующие:

• разработка гибких систем оплаты труда, в максимальной степени учитывающих результативность вклада каждого работника, финансовые возможности предприятий и особенности отраслей экономики;
• установление прямой зависимости увеличения заработной платы от показателей эффективности производства и качества продукции, повышения производительности труда;
• совершенствование схем нематериального вознаграждения работников, в том числе схем стимулирования труда работников высшего звена управления;
• повышение профессионального уровня персонала;
• развитие и совершенствование социального партнерства как одного из механизмов регулирования социально-трудовых отношений, способного обеспечить согласование интересов нанимателей и работников [7, с. 56-57].