Обоснование экономической эффективности на примере ОАО "Молочные Горки"

Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности  обусловлено, с одной стороны, слабостью  конкуренции на внутреннем рынке  из-за его не насыщенности, когда  многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится  из-за рубежа, тесными связями уцелевших  на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

Компании второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне  нейтральными». Это означает, что  такие предприятия должны полностью  соответствовать стандартам, установленным  их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у  себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности  в РБ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
• стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;
• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства,
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности  проявляются в следующем:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком  смысле. Компании третьего уровня конкурентоспособности  исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно  в соответствии с требованиями маркетинга. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними  факторами (управленческими и в  большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством), сколько внешними управленческими  факторами (качеством организации  и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь  четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Они не только не стремятся  копировать опыт других фирм отрасли  и хотят превзойти самые жесткие  из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте  производства или управления. Любые  изменения в управлении, организации  производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов  изучения рынка.[2]

 

 

 

1.4 Условия конкуренции в отрасли

 

Анализ  условий конкуренции на рынке  предполагает оценку степени его  подверженности процессам конкуренции  на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность  конкуренции.

В принципе на силу конкурентной борьбы влияет множество факторов, но некоторые  из них повторяются чаще других.

К таким факторам можно отнести:

2. Численность и сравнительную силу конкурирующих предприятий. Численность конкурирующих фирм и их сравнительная сила в наибольшей мере определяют уровень конкуренции в отрасли. Интенсивность конкуренции наибольшая, когда на рынке между собой борется значительное количество фирм и, когда они сравнимы между собой сточки зрения размеров и возможностей.

Число фирм является важным фактором в связи с тем, что большее  количество фирм увеличивает вероятность  новых стратегических инициатив  и уменьшает эффект влияния каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

Поэтому основное внимание исследования необходимо сосредоточить на выявлении действующих на рынках конкурентов о хотя бы приблизительной оценке их силы.

3. Изменение объема спроса, его динамику.

Изменения объема спроса также влияют на условия конкуренции. Так, быстрое, но сравнительно непродолжительное  по времени расширение спроса может  ослабить конкуренцию, а его сокращение - усилить.

3. Степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке (степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов).

Широкая диверсификация деятельности конкурентов не позволяет избежать столкновения с ними посредством  специализации. Чем выше степень  дифференциации продукта, тем, при прочих равных условиях, ниже уровень конкуренции  на рынке. При достаточно высокой  степени дифференциации продукта покупатели сдержаны высокой стоимостью перехода от одного продукта к другому.

5. Барьеры для вступления на рынок.

Барьеры для вступления в рынок  представляют собой факторы, препятствующие проникновению на рынок новых  фирм. Оценка возможностей для вступления в рынок новых хозяйствующих  субъектов основывается на предпосылке  о получении высокой прибыли  при приемлемом уровне риска. В соответствии с «Методическими рекомендациями по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке» можно выделить следующие типы барьеров для вхождения в отрасль:

1. исключительные права, льготы, предоставленные региону или отдельному хозяйствующему субъекту;
2. закрепленные в законах льготы хозяйствующим субъектам (например, совместным предприятиям);
3. решения органов власти и управления относительно ограничений ввоза или вывоза продукта за пределы области (например, требований санитарного контроля);
4. необходимость получения согласия государственных органов на занятие определенными видами деятельности и временной интервал, необходимый для получения этого согласия (лицензирование);
5. патенты и авторские права;
6. технологические секреты;
7. собственность на все предложение какого-либо невоспроизводимого ресурса;
8. эксклюзивные долгосрочные соглашения с поставщиками сырья и материалов, приводящие к тому, что вновь входящие в рынок хозяйствующие субъекты не могут их получить;
9. возможность потребителей отказаться от услуг традиционного поставщика и переориентироваться на товар другого хозяйствующего субъекта;
10. барьеры, установленные на пути международной торговли:

-тарифы;

-квоты;

-прямые ограничения на ввоз/вывоз;

-наличие законодательных актов,  препятствующих международной торговле

Таким образом, расходы на вхождение  в отрасльвключают в себя:

-затраты на реализацию отдельных  положений по вхождению в рынок,  которые могут быть слишком  дорогими и длительными по  времени;

-расходы на производство соответствующего  товара;

-расходы на переключение потенциальных  покупателей от одного хозяйствующего  субъекта к другому (расходы  на все виды маркетинговых  коммуникаций);

5. Барьеры при уходе с рынка.

Барьеры при уходе с рынка  представляют собой препятствия, которые  возникают в случае прекращения  деятельности на определенном рынке. Конкуренция становится интенсивнее, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже в сравнении с дополнительными издержками для продолжения бизнеса. К издержкам, связанным с прекращением бизнеса, можно отнести:

• неликвидные средства (н-р, одноцелевые машины);
• единовременные расходы при уходе с рынка (н-р, ликвидация филиала);
• стратегические взаимосвязи (н-р, один сегмент рынка имеет влияние на успех деятельности на другом).
• административные и социальные ограничения.

Барьеры ухода с рынка и проникновения  на него действуют в целом в  противоположных направлениях: конкуренция  тем сильнее, чем выше барьеры  выхода и ниже входа;

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают  существенное влияние на конкурентные стратегии фирм.

От условий конкуренции, сложившихся  на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к промышленным рынка можно выделить два типа возможной реакции по инструментам ответной реакции и два типа - по ее характеру[21].

По инструментам реакции выделяют:

-ценовые методы (снижение/повышение  цены)

-неценовые методы (увеличение/сокращение  затрат на продвижение товара).

 

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПРОИЗВОДСТВЕННО –ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МОЛОЧНЫЕ ГОРКИ»

 

2.1 Общие сведения  о предприятии и описание продукции

 

Развитие Горецкого маслодельно-сыродельного завода осуществлялось на базе довоенных  подвальных помещений. В 1953 году построен сыродельный цех, имелся небольшой  цех производства цельномолочной продукции. После  завершения реконструкции  в мае 1972 года построен новый производственный корпус.

В связи с развитием  сырьевой зоны в середине 80-х годов  и недостатком производственных мощностей по переработке молока была намечена масштабная реконструкция завода. Разработанная проектным институтом «Белгипромясомолпром» проектно-сметная документация предусматривала расширение площади, снос устаревших зданий и сооружений, строительство нового производственного корпуса, других зданий и сооружений. В связи с развалом СССР финансирование строительства было прекращено. В настоящее время завод размещается на старых производственных площадях. Технологическое оборудование цехов основного производства представлено оборудованием как отечественного, так и импортного производства. Основная его часть эксплуатируется с момента реконструкции и на сегодняшний день требует замены. Средний износ оборудования по предприятию составляет   72,1 %.