Определение стратегии предприятия

2)  стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные и пр.).

если объект стратегии  представляет собой нечто не разделенное на самостоятельные части, говорят, что она - концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени  возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью совершенствования деятельности и интенсификации усилий и на представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

Организация должна находиться в непрерывном развитии, которое  может касаться сферы ее деятельности, результата и потенциала. В связи  с этим выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсов можно говорить о следующих  стратегиях:

1) не требующих существенных  изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации  программы роста увлечения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения  и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно-оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии - увеличение возможностей, а оборонительной - их защита.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

·  действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

·  действия, направленные на использование слабостей конкурента;

·  одновременное наступление на нескольких фронтах;

·  захват незанятых пространств;

·  партизанская война;

·  упреждающие удары.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматривать для организаций разных размеров и организаций, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилась  понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию деловой идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.  

 

 
3. Подходы  к разработке стратегии

Единых рецептов выработки  стратегии нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому  лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально  и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации  осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.

Процесс формирования стратегии  можно рассматривать в нескольких аспектах.

Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть:

·  определенная функция, которая наиболее развита в данной организации;

·  ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве;

·  стратегические способности.

Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс:

·  полностью осознано;

·  спонтанно;

·  частично осознано, частично спонтанно.

В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса:

·  первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений;

·  специалисты-плановики (они не несут реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество);

·  руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности повлиять на ее разработку в своих интересах;

·  руководители основных подразделений;

·  комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уравнений и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации;

·  заинтересованные лица.

В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь идет о:

·  совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов;

·  постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).  

 

 
4. Стратегический  анализ SWOT – анализ

Начальным этапом формирования стратегии является всестороннее изучение организации и ее окружения с целью выявления стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT - анализ (SWOT - первые буквы английских слов Strength, Weaknesses, Opportunities и Threats, что по-русски означает соответственно "сила", "слабость", "возможность", "грозы").

На основе SWOT-анализа можно  ответить на следующие вопросы.

·  Есть ли у организации сильные стороны и достоинства?

·  Используются ли они для создания конкурентных преимуществ? Если последних нет, то какие из сильных сторон могут потенциально ими стать?

·  Увеличивают ли слабые стороны уязвимость организации?

·  На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?

·  Какие возможности организация может использовать и какие из них являются наилучшими?

·  Каких угроз нужно опасаться больше всего?

·  К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?

·  Какие благоприятные обстоятельства дают организации шансы на успех при использовании ее возможностей?

Сила - это, то в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними  сильными сторонами считаются: наличие  крупных финансовых ресурсов, эффективные  функциональные стратегии, благоприятный  имидж, приверженность потребителей; гибкость, надежная система управления, большой  опыт работы, удачная работа служб  связи с общественностью и  прочее.

Сильные стороны могут  быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия  должны быть направлена на преодоление  слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения и  прочее.

С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а  сильные стороны обычно служат основой  формирования стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если сильных  сторон недостаточно, нужно их целенаправленно  формировать, одновременно делая все  необходимое для преодоления  слабостей.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха.

Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиции соперников и прочее.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное  изменение валютных курсов, общий  спад в экономике, изменение в  политике государственного регулирования, на финансовом рынке; неблагоприятные демографические тенденции и прочее.

Выделяя возможности и  угрозы в рамках SWOT-анализа, целесообразно  определить следующие параметры:

·  характер возможности (угрозы) и причины ее возникновения;

·  степень и вероятный срок существования;

·  ценность (опасность)

·  степень влияния на организацию.

Рыночные возможности  и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления  кардинальных изменений.

При этом нужно иметь в  виду, что неиспользованные возможности  могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и  наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Стратегия компании в целом  должна быть нацелена на использование  с помощью сильных сторон открывающихся  возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Все это находит свое отражение  в SWOT-матрице.

SWOT-матрица

Таблица 1

Стороны	Возможности	Угрозы
Сильные	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями  за счет использования внутренних резервов
Слабые	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для  предотвращения внешних опасностей

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию  на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Возможности и угрозы на практике сначала ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реакции (от 0 до 1), а затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

Матрица позиционирования возможностей.

Таблица 2

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии  ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии  ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии  ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния  открывающихся возможностей на положение  дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующих  ситуаций.

Матрица позиционирования угроз.

Таблица 3

Вероят-ность	Угроза разрушения	Критическое состояния	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется  во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется  во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется  во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации  при осуществлении угрозы, а в  строках - вероятность ее наступления.