Планирование работы с персоналом организации

    Второй  тип: стратегия организации зависит  от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что  у работодателя не всегда есть возможность  найти мотивированный персонал с  нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

    Третий  тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в  целом взаимозависимы. В настоящее  время признанием пользуются две теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной, занятости сотрудников; 
• строгий отбор персонала; 
• использование командного метода работы; 
• зависимость оплаты труда от его результатов; 
• развитая система тренингов; 
• незначительные статусные различия; 
• интенсивность предоставления информации коллективу.

    Теория  фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

    Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнесстратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации.

    Такой подход позволяет избежать ограничения  только лишь факторами рынка или  ресурсами компании. Подобный интерактивный  подход имеет

следующие преимущества:

• планы  компании своевременно соотносятся  с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так  далее); 
• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях; 
• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям; 
• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

    Подобная  система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в

разработке  ее стратегии [2].

    Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды.

    Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

    Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

    Рассмотрим  основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные. 
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

    Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

• лидерство  в низких издержках; 
• дифференциации; 
• фокусирования.

    Если  стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

• Роста; 
• Умеренного роста; 
• Сокращения; 
• Сочетания [5].

    Стратегия организации и кадровая стратегия  взаимосвязаны между собой. Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь ввиду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

    Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу [14].

    Типы  кадровой стратегии организации:

    Существует  ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

    — жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации  кадровая стратегия заключается  в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

    — место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

    — система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

    — уровень кадровых технологий. В организации  могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с  персоналом.

    Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие  им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.

    Исходя  из данных индикаторов, определены следующие  типы стратегий:

    — потребительская. При этой стратегии  у организации и сотрудника отсутствуют  общие цели и ценности, но имеются  взаимные интересы;

    — партнерская. При этой стратегии  у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей;

— идентификационная  стратегия. При этой стратегии отношения  строятся на основе совпадения целей и ценностей.

    Негативным  вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

    Каждый  вариант стратегии рассматривается  по следующим индикаторам:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
• особенности корпоративной культуры.

    Основным  показателем эффективности стратегии  являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

    Таким образом при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ [1]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Планирование  численности персонала

 

    Разработка  стратегии управления человеческими  ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

    В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

    1. оптимизации использования персонала.  Детальное планирование позволяет  выявить и продуктивно применить  невостребованный потенциал сотрудников  путем расширения должностных  обязанностей, перевода работников  на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

    2. совершенствованию процесса приема  на работу. Планирование является  источником информации о потребностях  организации в персонале, что  дает возможность обеспечить  поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

    3.  организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

    4. созданию основы для развития  других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.;

    5.  сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

    Сложность планирования на длительную перспективу  сопряжена с трудностью прогнозирования  поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с  определенной степенью риска, рассматривать  возможные альтернативы и реально оценивать издержки [17].

    При привлечении работников требуемых  профессий и  квалификации на фирму или в компанию, прежде всего, анализируется наличная рабочая сила и тенденции ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным компаниям.

    Важное  место в планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих  к новым условиям производства, к  складывающейся экономической ситуации. При этом персонал подвергается сокращению, перемещению на новые должности, привлекаются новые работники, проходят переобучение старые [12].