Проблема готовности организации к изменениям

- компенсацию в той  или иной форме потерь от  преобразований;

- повседневную помощь  и поддержку, обучение, консультирование;

- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

- закрепление результатов  преобразований в новой организационной  структуре и управленческих механизмах.

  На выбор средств  борьбы с сопротивлением влияют  такие обстоятельства, как его  степень и вид, сила инициатора  преобразований или руководителя, риск последствий. Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные области  проведения стратегических  изменений.

     Для реализации  стратегии необходимо, чтобы   изменения были осуществлены  во всех соответствующих областях  и аспектах деятельности данной  организации.

     Традиционно  к основным областям стратегических  изменений относят следующие:

• информирование и мотивация персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративная культура;

• организационная и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенция и навыки.

Краткие характеристики и  некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных  областей деятельности представлены ниже (см. табл. 1).

№ п/п	Область	Характеристика
1	Информирование  и мотивация персонала	Персонал  – это основной капитал и главная ценность современной организации. Необходимо подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.      Значение  мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».      Наряду  с подсистемой материального  вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.
2	Лидерство и стиль менеджмента	Весь  менеджмент организации обязан выполнять  роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.      При этом главную и ведущую роль в  самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшее руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.
3	Базовые ценности и корпоративная культура	Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.      В нормальной (этически правильной) организации  никакие стратегические изменения  не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.      Любая организация – это, прежде всего  «человеческая система», особый живой  организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру – «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.
4	Организационная и другие структуры	Распространено  мнение, что любое развитие, а  тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.      Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное  стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия – структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.       В полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.
5	Финансирование  и иное ресурсное обеспечение	Особое  значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый – отдельный и целевой – бюджет организации.      Стратегические  изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
6	Компетенция и навыки	Стратегические  изменения должны быть адекватно  закреплены в профессиональных навыках  соответствующих специалистов организации.      При этом особое значение имеют  адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

 

     Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из шести этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что  руководство должно осознать необходимость  изменений. Высшее руководство или  другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить oт изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

     Этап 2. Посредничество  и  переориентация внимания. Хотя  руководство и может почувствовать  необходимость перемен, оно может  не суметь сделать точный анализ  проблем и провести изменения  должным образом. Как отмечает  Л. Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости, а это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

     Этап 3. Диагностика  и  осознание. На этом этапе  руководство собирает соответствующую  информацию, определяет истинные  причины возникновения проблем,  которые требуют изменения существующего  положения. Согласно Л. Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

     Этап 4. Нахождение  нового решения и обязательства   по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления  ситуации. В большинстве случаев  руководство также должно заручиться  согласием на проведение нового  курса тех, кто отвечает за  его выполнение. Комментируя этот  этап, Л. Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

     Этап 5. Эксперимент  и выявление. Организация редко  берет на себя риск проводить  крупные изменения одним махом.  Она скорее начнет проводить  испытания планируемых изменений  и выявлять скрытые трудности,  прежде чем внедрять новшества  в крупных масштабах. С помощью  механизмов контроля руководство  определяет, в какой степени планируемые  изменения помогают поправить  неудовлетворительное положение  вещей, как их воспринимают  и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

     Этап 6. Подкрепление  и  согласие. На последнем этапе  необходимо мотивировать людей,  чтобы они приняли эти изменения.  Этого можно достигнуть, убеждая  подчиненных, что изменение выгодно  как организации, так и им  лично. Как объясняет Л. Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение уровня  компетентности топ-менеджмента  организации при  проведении изменений.

           Руководство организации  на  основе бесед, интервью, анкетирования   и других форм сбора информации  должно пытаться выяснить, какой  тип реакции  на изменения  будет наблюдаться  в организации,  кто из сотрудников  организации  займет позицию сторонников изменений,  а кто окажется в одном из  трех оставшихся положений. Особую  актуальность такого рода прогнозы  имеют в больших организациях  и в организациях, существовавших  без изменений довольно длительный  промежуток времени, так как  в этих организациях сопротивление  изменению может быть довольно  сильным и широко распространенным.

     Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит   ключевая роль в осуществлении  изменения. Анализ потенциально  возможных сил  сопротивления  позволяет вскрыть  тех отдельных  членов организации или те  группы в организации, которые  будут оказывать сопротивление  изменению, и уяснить мотивы  неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

     Успех проведения  изменения зависит от того, как  руководство будет его  осуществлять. Менеджеры должны помнить, что,  проводя изменения, им следует   демонстрировать высокий уровень   уверенности в его правоте   и необходимости и стараться  быть, по возможности, последовательными  в реализации программы изменения.  В то же время они должны  всегда помнить, что по мере  проведения изменения позиция  людей может меняться. Поэтому  им не следует обращать внимание  на небольшое сопротивление изменению  и нормально относиться к людям,  которые вначале сопротивлялись  изменению, а потом это сопротивление  прекратили.

     Большое влияние  на то, в какой мере руководству   удается устранять сопротивление   изменению, оказывает стиль проведения  изменения. Руководитель может  быть жестким и непреклонным  при устранении сопротивления,  а может проявлять гибкость. Считается,  что автократический стиль может  быть полезен только в очень  специфических ситуациях, требующих  немедленного устранения сопротивления  при проведении очень важных  изменений. В большинстве случаев  считается более приемлемым стиль,  при котором руководство уменьшает  сопротивление изменениям за  счет привлечения на свою сторону  тех, кто изначально противился  изменению. Очень успешным в  этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

    

 

 

 

 

Определение личной позиции  сотрудников организации к изменениям.

     Для анализа  степени готовности сотрудников   нужна первичная информация, которую   можно получить с помощью различных   методов – анализа статистических  данных, наблюдения за работниками,  опроса, анкетирования.

     Была  разработана  анкета (см. приложение № 1), которая  позволяет получить первичную  информацию об уровне готовности  работников с позиций долговременности  их отношений с данным работодателем,  возможностей их развития и  состояния социальной политики  организации. Данные, полученные  от анкетирования, позволяют определить:

• половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

• их мотивационно-психологические установки;

• политику вознаграждения за труд;

• возможность карьерного роста для работников организации;

• содержание, интенсивность и условия труда;

• долгосрочность отношений работников и работодателя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление изменениями.

Принципы управления процессом изменений.

Существует несколько  принципов управления процессом  изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить.

Во-первых, необходимо согласовать  методы и процессы изменений с  обычной деятельностью и управленческими  процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых  людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.

Во-вторых, руководству следует  определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой  форме оно должно прямо принимать  участие. Основной критерий — сложность  выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны  руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать  друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это  и легко в небольшой или  простой организации, но в крупной  и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки  информации). Они могут выйти с  предложениями, которые не вписываются  в общую политику руководства  и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к  ресурсам. Может также случиться  так, что один из отделов разработал важные предложения и следует  убедить другие принять их, а для  этого отказаться от существующей системы  или своих предложений. В таких  ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.