Проблема готовности организации к изменениям

В чем заключается модель «постепенного наращивания»?

В ситуации, когда конечная цель и положение организации  расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При  использовании этой модели или подхода  организация предпринимает некоторые  пробные, экспериментальные шаги, освещая  подробно каждый сделанный шаг. Используя  свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда  желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного  периода (прорыва) стала бы возможной  для реализации.

Как выглядит модель «постепенного  наращивания»?

Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Каковы основные преимущества модели «постепенного наращивания»?

•  Модель «постепенного  наращивания» позволяет избежать очень  многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому  каждое изменение подвергается тщательному  анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

•  При использовании  данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить  возникающее как следствие изменений  противостояние и сопротивление  со стороны сотрудников.

•  В случае высокой  неопределенности ситуации модель позволяет  сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно  в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений  с учетом изменения окружающей среды.

•  Позволяет осуществить  прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями  для руководства, персонала и  организации в целом.

•  Модель дает возможность  выработать цели, которым должна следовать  организация, и создать видение  будущего положения организации.

В каких случаях возможно отсутствие четкого видения будущего?

Как правило, отсутствие четкого  видения будущего положения возможно в двух случаях

Во-первых, когда организация  или система является достаточно сложным механизмом, ее внешняя среда  подвергается серьезным изменениям, а при этом политика организации  не ясна, или даже не ясно, каких организационных  форм необходимо придерживаться.

Во-вторых, когда нет четко  поставленных или согласованных  целей, только рассеянная власть и конфликты, которые препятствуют определению  целостной картины или подхода.

Однако, до наступления «момента истины» организация постоянно  находится в состоянии переходного  периода: постоянными остаются только изменения. Это не означает, конечно, что не нужна стратегия ведения  перемен, но означает то, что стратегии  должны быть гибкими, позволяя руководителям  и менеджерам выбрать наиболее приемлемый подход. Стратегии должны содержать  вариации и альтернативные сценарии и включать в себя план действий в непредвиденных обстоятельствах  по ожидаемым случайностям.

 

Модель «EASIER»

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится  с английского как «проще», а  как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения

Activating — активация

Supporting — поддержка

Implementing — внедрение

Ensuring -обеспечение

Recognizing — одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима  в ситуации любой сложности, связанной  с изменениями.

Что включает в себя модель EASIER?

Модель «EASIER»

 

Данная модель состоит  из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами  системы и процессов. Все они  взаимосвязаны друг с другом, что  и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие  аспекты, так и вопросы системы  в целом.

Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что  сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько  сложным и существенным будет  сам процесс, обусловливает и  сложность этой задачи. Стратегия, которая  не предполагает коренных изменений  и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует  меньше усилий по планированию, чем  та, которая перевернет все с ног  на голову.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мониторинг и контроль процесса изменений

Руководители имеют в  своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с помощью  которых они способны облегчать  развитие и изменения в отдельных  людях, группах и организациях. Именно знания и практический опыт в выборе соответствующей методики и ее использование в жизненной ситуации является сильным оружием в руках руководителей и менеджеров в процессе осуществления изменений.

Каковы цели использования  методик мониторинга и контроля процесса изменений?

Существует много различных  методик мониторинга и контроля процесса изменений. Среди них есть наиболее популярные и часто используемые. Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях  процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых  задач в новых условиях, выработки  чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого  подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Знание этих методик  частично можно получить, изучая данные исследований и научных публикаций, но чаще всего они вырабатываются на практике. Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для  любого члена организации. Руководство  должно не только непосредственно управлять  и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении  трудностей, которые могут возникать  в процессе перемен.

На чем основаны методы помощи в процессе осуществления  изменений?

Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Однако, за последние 15 лет произошел сдвиг в технологии планируемых изменений. Акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации. Все это время росло понимание того, что односторонний подход, которого придерживались некоторые ученые — бихевиористы в прошлом, должен уступить дорогу широкому взгляду на организацию, охватывающему все организационные факторы и подсистемы, а также их взаимодействие с окружающей средой.

Как правильно выбрать  способы мониторинга и контроля процесса изменений?

В любых источниках информации способы помощи в осуществлении  изменений описываются независимо друг от друга. Однако лишь очень редко  один частный метод или подход позволяет успешно осуществить  перестройку в организации. Во многих случаях руководителям и менеджерам приходится использовать несколько  способов вмешательства. Опытные руководители гибко используют методы вмешательства  для поддержки изменений и  применяют одновременно несколько  методов, если это целесообразно. Как  правило, выбор более эффективен, если окончательное решение принимается  не на начальной стадии, а позднее.

Возможная ошибка — выбрать  неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать  массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она  никуда не ведет. При выборе подхода  к решению проблемы и осуществлению  организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.

Как отличить «закрытую» проблему от «открытой»?

«Закрытая» проблема имеет  единственное решение, которое можно  найти с помощью логического  проблемного анализа и таких  методов решения проблем, как  анализ затрат и результатов и  вычисление точки безубыточности. На такую проблему не влияет, кто работает в данном организационном подразделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым контролем  того, кто ею занимается. Например, руководитель или консультант могут установить со значительной точностью, следует  ли заменить станок на другой, более производительный, но более сложный и дорогостоящий. После того как решение найдено и осуществлено, обычно проблема «закрывается».

«Открытая» проблема имеет  несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого  ответа. Например, могут появляться претензии к качеству изделия, хотя с технической стороной все вроде  в порядке. Причины неясны, и на проблему влияют как работники подразделения, имеющего проблемы с качеством, так  и тот, кто ее решает. Проблема широка, многогранна и зависит от того, как к ней относиться. Необходимо найти и осуществить решение, которое будет одновременно технически правильным и при этом пользоваться поддержкой и признанием людей, которые должны работать для получения желаемого результата. Это можно сделать только на основе их искреннего желания сотрудничать и чувства долга. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть один из методов, описанных выше, или другой метод. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.

Почему нужно очень  осторожно давать оценку проблеме?

Руководители и менеджеры  должны очень осторожно оценивать, относиться ли к проблеме управления как к «закрытой» или «открытой». Проблема, которая на первый взгляд кажется «закрытой», в действительности может оказаться «открытой». Решение, казалось бы, технически простое и  оправданное, может затрагивать  интересы людей неожиданным образом, и проблема «открывается».

Может ли обучение и повышение  квалификации способствовать осуществлению  мониторинга и контроля процесса изменений?

Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям.

Семинары по управлению, как во вне, так и внутри компании, могут заставить руководство  и рядовых сотрудников прочувствовать необходимость перемен; осознать ограничения, накладываемые окружающей средой, а  также увидеть новые возможности; различные альтернативные варианты для организаций и для них  лично; стандарты работы, уже достигнутые  в других местах, и т.д. Опыт показывает, что менеджеры могут многому научиться там, где другие руководители описывают и анализируют конкретные примеры организационных изменений.

Обучение может помочь людям выработать навыки и развить  способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения  проблем, планирования и оценки, коммуникации.

Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую  информацию и умения, помогая таким образом персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопротивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверенности в себе.

Обучение «внутренних» агентов  по изменениям увеличивает число  лиц, на которых может полагаться руководство в планировании и  содействии программам организационных  изменений.

Может ли обучение действием  оказывать содействие в осуществление  изменений?

Обучение действием основано на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или других организациях, а также, обмениваясь соответствующей  информацией с другими менеджерами. Решаемые проблемы должны быть достаточно важными для рассматриваемых организаций и включать как технические, так и человеческие аспекты. Акцент делается на внедрении, наиболее сложной части процесса перестройки. Обмен опытом с другими руководителями, участвующими в обучении действием, организуется как регулярная часть программы. При необходимости участники получают также техническую помощь — по выбранному подходу предоставляется недостающая информация или совет эксперта. Конечная цель — изменение как индивидуальных навыков и отношений, так и работы организации в целом.