Современные технические средства и методы обработки информации в организации и управлении предприятием.

Например, вряд ли возможно приобрести автомобиль со скоростными характеристиками спорткара, проходимостью и надежностью  внедорожника, большой вместимостью и, разумеется, его нельзя получить бесплатно. Ожидания потребителя связаны с тем вариантом, который он считает наиболее реально возможным.

 

2. Управление запасами и издержками производства.

 

 

 Управление   запасами  - важная часть общей политики управления  оборотными активами предприятия, основная цель которой - обеспечение бесперебойного процесса  производства  и  реализации продукции при минимизации совокупных затрат по обслуживанию  запасов.

С точки зрения  управления  оборотными активами к производственным  запасам  относят не только сырье  и материалы, необходимые для производственного процесса, но также незавершенное  производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.  

Управление оптимальным объемом  запасов.

Важным вопросом является необходимая величина страховых  запасов, которые предприятие создает на случай непредвиденных сбоев с поставкой или возможных сезонных всплесков потребительского спроса. Очевидно, что страховые резервы ухудшают финансовые результаты производственной деятельности (за счет замораживания средств в запасах), но обеспечивают предприятию устойчивость  и  ликвидность.

Дефицит  запасов  вызывает остановку  производства, падение объемов реализации, в некоторых случаях — необходимость срочно приобретать необходимое сырье  и  материалы по завышенным ценам. Следствием является недополучение предприятием возможной прибыли. Поскольку  запасы  — это ликвидные активы, их снижение ухудшает показатель текущей ликвидности.

Избыток  запасов  приводит к увеличению затрат на их хранение, росту налога на имущество, неполучению возможных доходов из-за замораживания финансовых ресурсов в  запасах, потерям в результате физической порчи  и  моральному старению  запасов.

Теория финансового менеджмента рассматривает три принципиальных подхода к формированию запасов на предприятии с позиции приемлемого соотношения уровня доходности и риска финансовой деятельности.

Консервативный подход предусматривает не только полное удовлетворение текущей потребности во всех видах  запасов, но  и  создание больших размеров их резервов на случаи перебоев с поставкой сырья и материалов, ухудшения условий производства  продукции, задержки инкассации дебиторской задолженности, активизации спроса покупателей и т. п.

Такой подход отрицательно сказывается на уровне рентабельности и оборачиваемости. В данном случае минимальны показатели рентабельности, но минимален и возможный риск.

Умеренный подход направлен на создание резервов на случай наиболее типичных сбоев в ходе операционной деятельности предприятия. Расчет необходимых величин страховых  запасов  должен проводиться на основании данных за ряд предыдущих лет, позволяющих выявить виды  запасов, в которых могут возникнуть дополнительные потребности  и их объемы.

В этом случае предприятие  имеет средние показатели рентабельности и риска.

Агрессивный подход заключается в минимизации всех форм страховых резервов вплоть до полного их отсутствия. Если в ходе операционного процесса не возникнут сбои, на предприятии будут достигнуты наивысшие показатели эффективности производства. Однако любой сбой в осуществлении нормального хода операционной деятельности влечет за собой серьезные финансовые потери из-за падения объема производства и реализации продукции. Риск в данном случае максимален.

Для предприятия  одинаково плохо испытывать как  недостаток, так и избыток производственных запасов.

Среди факторов, которые оказывают влияние на объем запасов предприятия, наиболее значимыми являются следующие:

1. условия приобретения запасов (объемы партий поставки, частота заказа, возможные скидки и льготы);
2. условия реализации готовой продукции (изменение объемов продаж, скидки в цене, состояние спроса, развитость и надежность дилерской сети);
3. условия производственного процесса (длительность подготовительного и основного процесса, особенности технологии производства); 
4. издержки  по хранению  запасов  (складские расходы, возможная порча, замораживание средств).

 

3.3  Издержки создания запасов. 

Изменения объема товарно-материальных запасов в значительной степени  зависят от превалирующего на данный момент отношения к ним предпринимателей, которое, безусловно, определяется конъюнктурой рынка. Когда основная масса предпринимателей настроена оптимистично относительно возможностей экономического роста, они расширяют свои операции, увеличивают объем инвестиций в  создание   запасов. Тем не менее, колебания уровней последних не вызываются одним лишь инвестированием. Важными факторами выступают здесь качество принимаемых решений, а также то, какая конкретно технология управления запасами используется.

Уменьшение  запасов  сокращает расходы по их содержанию, снижает  издержки , ускоряет оборачиваемость оборотных средств, что, в конечном счете, повышает прибыль и рентабельность производства. Поэтому очень важно оптимизировать величину запасов.

Одним из сильнейших стимулов к  созданию   запасов  является стоимость их отрицательного уровня (дефицита).

При наличии дефицита  запасов  существуют следующие виды  издержек:

а)  издержки  в связи с невыполнением заказа (задержкой с отправкой заказанного товара) - дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных  запасов;

б) издержки в связи с потерей сбыта - в случаях, когда постоянный заказчик обращается заданной покупкой в другую фирму (измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

в)  издержки  в связи с потерей заказчика - когда отсутствие  запасов  оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения (издержки измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с фирмой).

г) издержки по закупкам - издержки по оформлению заказа; по оформлению договора о поставках и коммуникации с поставщиками; транспортные издержки, если стоимость транспортировки не входит в стоимость получаемого товара; издержки по складированию и получению заказа. Некоторые из них фиксируются в заказе и не зависят от его объема, другие, например, транспортные и складские издержки, находятся в прямой зависимости от величины заказа.

д)  издержки  по содержанию  запаса  определяются затратами на складское хранение продукции в течение известного времени и зависят от объема складируемой продукции. Сюда относятся складские издержки и рентные платежи, если помещение арендуется, или текущие затраты по содержанию складов, принадлежащих производственной единице. К данному виду издержек относятся капитальные, страховые и налоговые издержки. Страховые запасы поддерживаются как защита от потерь запасов на случай пожара и краж. Запасы облагаются налогами по состоянию на день оценки. Этот уровень не всегда отражает действительное содержание запасов. К этой же группе  издержек  относятся потери от разрушения и порчи  запасов.

 

4. Оптимизация затрат по хранению запасов.

 

Для  оптимизации  размера текущих  запасов  товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила модель экономически обоснованного размера заказа Уилсона (Economic Ordering Quantity model — EOQ).

Модель EOQ может  быть использована для  оптимизации  размера, как производственных  запасов, так и  запасов  готовой продукции, давая ответ на вопрос, какой объем  запаса  данного вида предприятие должно приобретать единовременно. Оптимальный размер заказа понимается как объем регулярных поставок, при котором обеспечивается необходимое предприятию количество  запасов  и минимизируются совокупные  затраты  по закупке и  хранению   запасов  на складе.

В основе расчета лежит деление всех  затрат, связанных с  запасами  (за исключением расходов на их приобретение, общая сумма которых неизменна и зависит только от величины годового потребления данного вида  запаса) на две группы в зависимости от изменения совокупных  затрат  при изменении объема партии заказа: 

1. Затраты, которые связаны с заказом очередной партии  запасов  (включая расходы по транспортировке и приемке товаров) и не зависят от величины партии. 
2. Затраты   по   хранению  товаров на складе в течение определенного времени, которые зависят от объема  запасов.

Очевидно, что  с позиции минимизации первой группы  затрат  предприятию выгодно завозить сырье, материалы или товары для перепродажи как можно более высокими партиями. Чем больше размер каждой партии поставки, тем меньше количество заказов в течение рассматриваемого периода, соответственно ниже и совокупный размер операционных  затрат  по оформлению заказов, доставке заказанных товаров на склад и их приемке.

С позиции сокращения  затрат  второй группы выгодно максимально сократить количество  запасов, находящихся в каждый момент на складе, вплоть до минимально допустимого нормативного уровня, поскольку большие размеры  запасов  влекут за собой и высокие операционные  затраты  по их  хранению.

Таким образом, с ростом размера партии заказа снижаются операционные  затраты  по размещению заказа ( затраты  первой группы) и возрастают операционные  затраты   по   хранению  товарных  запасов  на складе организации ( затраты  второй группы) и наоборот. Модель EOQ позволяет оптимизировать размер партии заказа таким образом, чтобы совокупная сумма  затрат  была минимальной.

 

 

3.5 Планирование  производственных ресурсов. Управление  запасами как фактор сокращения  издержек производства

 

В связи с тем, что  потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо того чтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Предполагается, что это  должна быть полностью интегрированная  система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх  обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов.

В свою очередь, генеральное  календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь.

Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми.

Отдел финансов должен согласиться  с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность  удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования  производственных   ресурсов, или MRP II. Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных   ресурсов» ((MRP II) от «плана потребности в ресурсах » (MRP)). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами.

 

Заключение