Управление и экономика фармации

При увеличении суммы издержек обращения в результате увеличения объема производственной деятельности снизить расходы возможно путем  экономичного расхода вспомогательного и расходного материала. Например, изготовление полуфабрикатов, растворов-концентратов, внутриаптечной заготовки. Это также  позволит уменьшить время, затраченное  на изготовление лекарственной формы  и повысить производительность труда.

При увеличении товарного  запаса необходимо проверить рациональность закупа по определенным группам товаров. Например, объемы закупа по сезонным группам товаров (противоаллергические, противопростудные и т.д.) увеличивать только перед началом и в течение сезона. Остальное время объем закупа рациональнее снижать или вообще прекращать. Для продвижения уже имеющихся товаров возможно применение всех маркетинговых методов увеличения объемов продаж.

2.3 Принятие решения.

Для решения сложившейся ситуации возможно использование одно или нескольких методов. Необходимо определить точность данных, сроки реализации проекта и выбрать наиболее рациональных путь решения проблемы с наименьшим риском. Действовать поэтапно: оценка ситуации – поиск путей преодоления – выбор наиболее рационального – принятие решения – осуществление – контроль за исполнением – анализ результатов.

 

 

 

 

Задание для практического выполнения 6.

Ответьте на следующие  вопросы:

1. Какие факторы  должен учитывать руководитель  при выборе наиболее эффективного  в конкретной ситуации стиля  руководства?

 

При выборе стиля управления необходимо учитывать множество  факторов, но прежде всего, наряду с  ситуативными характеристиками учитывают  следующие факторы:

- для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы  авторитарные формы управления, но при условии, что требуется  только поверхностное общение  руководителя с подчиненными, как  и работников между собой.

Для сложных неповторяющихся  задач творческого характера  необходимыми являются демократические  формы управления.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого уровня образованности: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

 

 

2. При каких  условиях применение авторитарного  стиля управления коллективом  организации будет эффективнее  демократичного коллегиального?

Авторитарный стиль управления - это совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется  на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия  на людей, навязывая им свою волю путем  принуждения или вознаграждения. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Этот стиль наиболее востребован  в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки, нет отчетливого видения целей организации и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля управления следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Авторитарный стиль руководства  отрицательно сказывается на морально-психологическом  климате, ведет к значительному  снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

   Демократический  стиль управления – совокупность  приемов управления, манера поведения  руководителя, основанные на сочетании  принципа единоначалия с активным  вовлечением в процессы принятия  решений, управления, организации  и контроля подчиненных. Демократичный  руководитель предпочитает оказывать  влияние на людей с помощью  убеждений, разумной веры в  исполнительность и мастерство  подчиненных. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Демократический стиль – наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. Этот стиль руководство подходит небольшим коллективам, а также коллективам, занимающимся творческой работой.

К негативным последствиям использования демократического стиля  следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность  управления.

3. Какую манеру  поведения должен демонстрировать  руководитель организации по  отношению к зрелым в психологическом  и профессиональном плане исполнителям  труда?

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести  ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного  управления.

 

 

 

Задание для практического  выполнения 7.

Ответьте на следующие  вопросы:

1. По каким критериям  должен производиться наем работников  в аптеку?

1. Образование: в зависимости, на какую должность претендует кандидат – среднее фамацевтическое, высшее фармацевтическое, высшее медицинское.

2. Опыт: естественно, что   опытные специалисты всегда имеют  приоритет. Особенно, если кандидат имеет дополнительное образование (второе высшее, курсы, семинары, тренинги) и дополнительные навыки, является так называемым универсальным специалистом, т.е. может выполнять различные функции: реализация медикаментов, осуществление заказов и приема  товаров, формирование розничной цены, мерчандайзинг, ведение документации.

3. Семейное положение,  здоровье: необходимо учитывать  состояние здоровья кандидата  или членов его семьи (дети  младшего возраста), чтобы оценить  возможность выполнения им определенных  функций и выдерживания нагрузки.

4. Психология: психологическая  совместимость нового сотрудника  с уже сработанным коллективом. Насколько кандидат общителен, уравновешен, внимателен, тактичен, устойчив к стрессам. Это основные качества, необходимые аптечному работнику.

5. Место проживания: это  важно, т.к. недопустимо опоздание  по вине транспорта (должно быть  несколько вариантов проезда)  и долгое ожидание или невозможность  уехать после рабочей смены  (максимальная близость места  проживания к аптеке).

 

 

 

 

2. Какие  формы  и методы обучения персонала  приемлемы для аптеки?

При приеме на работу сотрудник  проходит необходимые виды инструктажа, также обучение работы с техническим  оснащением: кассовые аппараты, аптечная компьютерная программы, система сигнализации и пожарного оповещения.

Обучение специалистов на рабочем месте. Как правило, медицинские представители организуют в аптеке фармацевтический кружок и информируют о новых препаратах, расширении форм выпуска или спектра действия уже существующих, отвечают на вопросы специалистов.

Также фармацевтические компании организуют тренинги, кружки и т.д. для  большого количества аптек. На такие  формы обучения обычно приглашаются представители разных областей медицины: практикующие врачи, преподаватели  институтов и университетов, медицинские  представители, ученые, юристы, маркетологи и т.д.

В России существует большое  количество журналов для фармацевтических работников и врачей. В этих журналах публикуются научные статьи, рекламные  статьи, комментарии специалистов различных областей, изменения в нормативно-технической и законодательной документации. Выпускается большое количество справочников, брошюр, информационных листов и т.д.

На базе медицинских и  фармацевтических учебных заведений  организованы курсы повышения квалификации и дополнительного образования.

 

 

3. Какие основные  элементы должны формировать  мотивационную систему труда  в аптеке?

Создание системы мотивации.

Обратим внимание на то, за что нельзя премировать персонал:

• за выполнение обязательных действий, прописанных в должностных  инструкциях и регламентах (для  этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение);

• за положительные результаты, достигнутые неправильными способами (аптеке не все равно, как она зарабатывает деньги, ей не нужны мелкие тактические  успехи в ущерб стратегическим целям);

• за старание — важен  только результат.

Мотивировать нужно только на то, на что сотрудник может  влиять. Цель руководителя — определить эту сферу и разработать мотивационную  схему в соответствии с целями компании. Перед первостольником и руководителем аптеки стоят разные задачи, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы.

 

Мотивационная схема фармацевта.

Мотивационная схема первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

• выполнение фармацевтом финансовых показателей: продажа товаров из ядра ассортимента аптеки (формируется для каждой аптеки индивидуально) – бессмысленно мотивировать фармацевтов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода первостольники будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Следует мотивировать фармацевтов на продажу товаров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую маржу. Задача руководителя – донести до фармацевтов информацию о том, какие товары являются наиболее маржинальными, и определить общий план продаж препаратов из этого списка.

Выполнение плана продаж по «связанным» позициям: руководству  аптеки (сети) необходимо также разработать  схемы продаж препаратов по связанным  позициям. Имеются в виду лекарственные средства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например, при продаже антибиотика первостольнику следует предложить дополнительно пробиотик и витамины, при продаже противопростудного лекарства — витамины и иммуностимулирующее средство и т. д. Разработав такие схемы и включив в них препараты из ядра ассортимента, необходимо выставлять план продаж по связанным позициям на каждого первостольника.

Не следует включать в  систему показателей значение среднего чека, т. к. этот показатель не отражает реальной картины продаж; кроме того, вклад каждого фармацевта в выручку  аптеки учитывается в других пунктах  системы мотивации. Все финансовые показатели необходимо ежемесячно планировать  на аптеку и каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо обсуждать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости — с сотрудником индивидуально, а также в рамках системы отчетности.

• эффективная работа с посетителями аптеки: критериями оценки эффективности работы фармацевтов с клиентами аптеки могут служить количество выданных подарочных сертификатов (если они есть), дисконтных карт и заполненных покупателями анкет.

Следует выставлять месячный план по продаже подарочных сертификатов на каждого фармацевта. Эффективная  работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.

• выполнение дополнительных обязанностей:

1. Наставничество для  новых сотрудников: новые сотрудники  a priori не могут эффективно работать в аптеке первые два месяца. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующего к новому сотруднику в течение всего испытательного срока. Это требует от руководителя аптеки существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармацевтов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармацевт-наставник премируется.

2. Старший смены: выделение  фармацевта, ответственного за работу  всех первостольников в смене — тоже эффективный мотивирующий фактор.  

3. Привлечение новых успешных  сотрудников: достаточно часто  используемый в аптечных сетях  метод. Если новый сотрудник  проработал не менее четырех  месяцев, пригласивший его сотрудник  должен получить премию.

• дополнительные мотивационные премии: в систему мотивации обязательно нужно включить дополнительные мотивационные выплаты, направленные на удержание сотрудников (дополнительные выплаты за стаж работы в компании, социальные выплаты). Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

 

Мотивация для  руководителей аптек.