Лекции по «Теория отраслевых рынков»

Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоения стратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя.

Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии. В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции состоят в том, что вертикальная интеграция, увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск, вместо направления финансовых ресурсов в другие, более доходные сферы. Вертикально интегрированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полностью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегрированные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изменение технологий для них связано со значительными затратами.

Во-вторых, интеграция "вперед" ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля – разные сферы бизнеса с различными факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

Менеджеры промышленных предприятий должны анализировать то, что делает их бизнес хорошим, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. Для многих производителей изучение пути, по которому товары попадают к потребителю, является источником головной боли.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Компании, которые часто изменяют свою продукцию и постоянно разрабатывают новые модели в соответствии с покупательскими предпочтениями, часто находят вертикальную интеграцию в производство частей и компонентов убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат и времени. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

В последнее время некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно незащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции или рассредоточения.

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг.

Рассредоточение имеет стратегический смысл, если:

1) определенные действия могут  быть выполнены лучше и даже  дешевле независимыми специалистами; 
2) данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не связана с ее главными достоинствами; 
3) сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии или изменением предпочтений покупателей; 
4) ускоряются действия компании по совершенствованию организационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению расходов на координацию; 
5) разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего.

Часто преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосрочные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Вертикальная интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства), отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения.

Также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций. Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, дезинтеграции, образно выражаясь, в "отсечении лишнего". Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли.

 Стратегия аутсорсинга

В мире широко используется практика аутсорсинга. Аутсорсинг – это отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации. Русский аналог слова аутсорсинг – кооперация. Это новое слово обозначает давно известную практику передачи ответственности за выполнение определенных функций в производственном процессе сторонним компаниям. Эти компании за счет специализации могут решать проблемы компании значительно быстрее и качественнее, чем сделали бы это собственные специалисты. Квалифицированные специалисты аутсорсинговых компаний, заключивших договор с компанией, не только не могут позволить себе неожиданного отсутствия по болезни, но и несут реальную ответственность за свою работу.

Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. Однако согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Весь комплекс производственных процессов можно разделить на три группы по степени значимости для компании. Каждая группа процессов может стать предметом аутсорсинга либо сегодня, либо в перспективе. Актуальность и вероятность использования аутсорсинга зависят именно от значимости конкретной группы процессов. Учитывая, что процессы данной группы являются ключевыми компетенциями компаний, они передаются на аутсорсинг крайне редко.

Однако в данном случае требуется построение тесно интегрированных и действительно стратегических, долгосрочных партнерских отношений вовлеченных сторон. Основой технологии эффективного запуска аутсорсингового проекта является четкое представление обо всех задачах, которые надо решить за время подготовки, и их распределении между специалистами, занятыми в проекте.

Управление проектами и программами сегодня становится одним из ключевых инструментов достижения оперативных и стратегических целей большинства компаний не только за рубежом, но и в России. Однако реализация проектов силами компании не всегда приводит к запланированным руководством результатам. Основные причины возможных неудач это резкий рост количества проектов и нехватка собственных специалистов хорошо умеющих управлять проектами.

Многие компании ввиду этих причин находят в условиях активного роста и развития проектной деятельности выход, активно используемый в мировой практике, – управление проектами передается на аутсорсинг внешней компании, независимой от подрядчика по проекту, которая, специализируясь именно на профессиональном управлении проектами, представляет интересы заказчика.

Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг. Необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.

Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда проявляется синергия: то есть, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их разрозненной работы в собственном управлении компании.

По Хакену, синергетика занимается изучением систем, состоящих из большого или огромного числа частей, компонент или подсистем сложным образом взаимодействующих между собой. Слово "синергетика" и означает "совместное действие", подчеркивая согласованность функционирования частей, отражающуюся в поведении системы как целого.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Это вопрос взаимосвязи между различными видами деятельности компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно. Растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех видов деятельности фирмы вызывает рост конкурентного давления.

Чем выше ожидаемая нестабильность и интенсивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха. Единственным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды.

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, как кадровых, так и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений.

При наличии конкурентной среды, именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге. Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е гг., когда широкое признание получила идея деления функций на основные и второстепенные и передачи второстепенных специалисту в данной области.

51.  Стратегия диверсификации производства. Изменение уровня диверсификации. 
Разработка Бостонской матрицы и логические выводы из нее привели в 1970-е гг. к появлению очень распространенной бизнес-стратегии. Можно использовать позитивные денежные потоки, генерируемые зрелыми продуктами на стадии «дойной коровы», для финансирования разработки и внедрения новых продуктов. Как уже упоминалось выше, такая стратегия очень привлекательна для высших менеджеров компании, потому что она означает, что бизнес может продолжать развиваться и расти, несмотря на то, что его традиционные продукты и рынки достигли фазы зрелости.  
 
Возможно, зрелые продукты получили название «дойных коров» не совсем удачно (хотя оно достаточно точно отражает факт высокого уровня поступления наличности), поскольку этот термин звучит не очень приятно, в то время как название «продукт-звезда» достаточно привлекательно. Некоторые компании называют свои программы по внедрению продукта «дикими кошками», а другие для описания того же самого сегмента матрицы пользуются понятием «проблемный ребенок». В любом случае использование положительных денежных потоков для финансирования создания новых продуктов привело со временем к развитию диверсифицированного бизнеса, поскольку со вступлением отрасли в фазу зрелости возможности реинвестировать в эту отрасль отмирают.  
 
Стратегия диверсификации часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Если общая стратегия отсутствует, то диверсификация, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный ивестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества.  
 
Когда организация диверсифицирует свою деятельность, создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Однако, как уже говорилось выше, любой инвестор может легко этого добиться, диверсифицируя свой инвестиционный портфель. И потому в глазах акционеров стратегия диверсификации не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие диверсификации компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала.  
 
Другое критическое замечание в адрес стратегии диверсификации уже высказывалось при обсуждении проблемы множественности уровней стратегического управления в сложном бизнесе. В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы.  
 
Неудивительно, что один из основных аргументов в пользу выгод диверсификации был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он обращает внимание на возможности, которые получает широкодиверсифицированная компания для перераспределения своих ресурсов в те области, где имеется наибольший потенциал доходности. Другими словами, можно регулировать темпы генерирования денежного потока зрелой «дойной коровы» в соответствии с потребностями развивающихся, но имеющих негативные денежные потоки подразделений организации. Стратегия увеличения позитивных денежных потоков от зрелого бизнеса оправданна, даже если это может отрицательно сказаться на долгосрочных перспективах данного бизнеса. До тех пор пока повышение доходности в результате развития перспективного бизнеса имеет большую ценность для акционеров, чем сокращение доходности, происходящее на этапе зрелого бизнеса вследствие перераспределения ресурсов, общая стоимость компании растет. Этот аргумент основан на предположении, чтодиверсификация предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. В то же время диверсифицированный бизнес может перераспределять средства, не используя прямой выход на рынки капитала. Согласно теории агентирования, рассмотренной в главе 1, руководители должны действовать таким образом, чтобы диверсификация не привела к снижению стоимости акционерного капитала. К сожалению, все проведенные исследования указывают на то, что в результате диверсификации происходит скорее диффузия акционерного капитала, чем его увеличение. Правда, большая часть этих исследований касалась диверсификации как результата поглощений, а не прямых инвестиций в новые предприятия. Следовательно, в расчеты должны были быть включены часто весьма значительные премии к цене (bid premiums), уплачиваемые за приобретение контроля над другими компаниями.  
 
Еще одним аргументом в пользу диверсификации бизнеса, находящегося на стадии «дойной коровы», является наличие высокой управленческой квалификации, которая часто недоиспользуется из-за зрелого характера бизнеса. Другими словами, для того чтобы построить успешный бизнес, производящий позитивный денежный поток, компания должна иметь квалифицированных менеджеров, способных начать, а затем и развить бизнес. Как говорилось выше, для разных фаз бизнеса, которым соответствуют определенные сегменты матрицы, требуются весьма различные управленческие навыки. Следовательно, в определенные периоды какие-то навыки могут недоиспользоваться (если их носители остаются в компании). Таким образом, можно утверждать, что диверсифицированная компания должна иметь квалифицированные управленческие кадры для всех фаз жизни бизнеса, отраженных в Бостонской матрице, чтобы осуществлять наиболее приемлемую для конкретной стадии развития каждой бизнес-единицы стратегию. Теоретически данный аргумент кажется убедительным, поскольку он предполагает наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества. В то же время в действительности такое положение потребует, чтобы компания перемещала руководителей между бизнес-единицами по мере происходящих изменений в критических факторах успеха и бизнес-стратегиях. К сожалению, на практике очень немногие крупные диверсифицированные компании организованы таким образом, что управляющий персонал, обладающий важнейшими профессиональными навыками, может быть точно перераспределен между бизнес-единицами в соответствии с их стадиями развития, хотя последствия этого противоречия часто оказываются поистине катастрофическими.  
 
На практике в ряде компаний можно наблюдать, что отличающиеся друг от друга бизнес-единицы имеют общую основную бизнес-стратегию и поэтому требуют одинаковой квалификации менеджеров и схожих систем финансового контроля. Хорошим примером такой компании является Hanson plc, фирма, управляющая зрелыми видами бизнеса, которые останутся на стадии «дойной коровы» в течение долгого времени (т.к. они не основаны на высокотехнологичных или модных продуктах, имеющих более короткие жизненные циклы). Следовательно, может быть использована обычная относительно простая система финансового контроля, предполагающая применение показателя рентабельности инвестированного капитала и позволяющая небольшой головной компании контролировать огромную империю, включающую в себя совершенно разные виды бизнеса. Полезным для подобной компании было бы выявление бизнеса, который уже является зрелым, но все еще ведется на основе стратегии роста или стратегии «продукта-звезды». После приобретения такой фирмы изменение стратегии управления ею может значительно повысить ее стоимость. При этом во многих случаях не возникает необходимости менять бизнес-стратегию, поскольку стоимость бизнеса можно увеличить просто за счет реализации финансовой стратегии, более подходящей стадии зрелости. Если целью поглощения является целая диверсифицированная группа с разными направлениями деятельности, контроль которых неадекватно осуществлялся на основе единых финансовых показателей, то приращение стоимости может оказаться еще больше. В результате обособления и позиционирования каких-то частей диверсифицированной группы их можно продать покупателям, специализирующимся на конкретном бизнесе и способным оценить эти части более точно в соответствии с их истинной стратегической природой. Такой подход может, следовательно, значительно сократить чистую стоимость приобретения зрелой «дойной коровы», которая в итоге останется в собственности первоначального покупателя.  
 
Итак, кажется, что корпоративная стратегия движется по кругу: во-первых, она направлена на создание диверсифицированных конгломератов, а во-вторых – на их разделение и превращение их снова в специализированные организации. Такое хождение по кругу предполагает, что компании не извлекают уроки из собственного стратегического опыта. В противовес этому выводу рассмотрим роль кривых опыта в процессе стратегического управленческого учета. Эти кривые были использованы Бостонской консалтинговой группой для обоснования содержания понятия «относительная доля рынка» в Бостонской матрице. 
Уровни диверсификации.