Стратегический менеджмент

 

1. Действия  по завершенности диверсификации.

Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или  широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться  в выбранных отраслях.

 

2. Управление  диверсифицированной компанией.

 Должны быть приняты решения  об усилении долгосрочных конкурентных  позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем  обычно включает стратегию быстрого  роста в наиболее благоприятных  стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

 

3. Нахождение  путей усиления синергизма среди  относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые  СЗХ используют сходные или дополняющие  технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

 

4. Установление  инвестиционных приоритетов и  направление ресурсов компании  в наиболее привлекательные СЗХ.

Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Основной стратегией ООО «Диагностика – 2» является закрепление своих позиций на рынке сотовой путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживание линий GSM связи с ведущими операторами на рынке.

Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке сотовой связи, как наиболее перспективное и высокодоходное.

3.2 Анализ конкурентоспособности  и SWOT - анализ

 

Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы. Для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика.

В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных  рынков и их секторов критерии конкурентоспособности  группируются по отдельным элементам  комплекса маркетинга:

1. Продукт.
2. Цена.
3. Доведение продукта до потребителя.
4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

 

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой  активности и эффективности деятельности фирмы.

Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности  фирмы для анализа конкурентоспособности  маркетинговой деятельности фирмы.

С учетом изложенного предлагается следующая система показателей.

1. По продукту(услуге):

Коэффициент рыночной доли: ;

где ОП — объем продаж продукта (услуги) фирмой;

ООПР — общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

 

Коэффициент предпродажной подготовки: ;

где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует  усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

 

Коэффициент изменения объема продаж: ;

где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности  фирмы за счет роста объема продаж.

 

2. По цене:

Коэффициент уровня цен: ;

где Цmax — максимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цmin— минимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цуф — цена товара (услуги), установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности  фирмы за счет динамики цен на продукт.

 

3. По доведению продукта до  потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя: ;

 

где КИОП — коэффициент изменения объема продаж;

ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к  повышению конкурентоспособности  за счет улучшения сбытовой деятельности.

 

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности: ;

где ЗРДкоп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;

Характеризует стремление фирмы к  росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

 

Коэффициент использования персональных продаж:

где ЗПТАкоп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

ЗПТАноп — сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к  росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

 

Коэффициент использования связей с общественностью:

;

где ЗРкоп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗРноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к  росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (услуги).

Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

;

где L — общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.

Следует отметить, что большинство  коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов: ;

где n — количество продуктов (услуг) фирмы.

 

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы также  нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

В практике анализа результатов  деятельности фирмы применяется  сводная таблица финансовых показателей, включающая коэффициенты ликвидности, коэффициенты устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты прибыльности и т.д. Однако для расчета конкурентоспособности фирмы можно ограничиться оценкой структуры баланса по следующим коэффициентам.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса) к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог 5-го раздела баланса за вычетом строк 640, 650):

;

Нормативное значение коэффициента —  не менее 2.

 

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (Итог 3-го раздела баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог 1-го раздела баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог 2-го раздела баланса).

 

Нормативное значение — не менее 0,1.

 

Таким образом, полная формула расчета  конкурентоспособности фирмы будет  следующей:

;

Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе.

 

Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм (рис. 3).

Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от –10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:

• Лидеры — 0,1—10;
• Претенденты на роль лидера — 7,1—9; 3,1—7;
• Последователи — 1,1—3; 1;
• Занявшие рыночную нишу — –0,99—(–2,9); –3 — (–6,9);
• Банкроты — –7—(–9); –9,1—(–10).

Рыночные  лидеры — фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные  претенденты — фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы ,как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

 

Рыночные  последователи — фирмы, расчетный коэффициент конкуренто-способности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от –0,99 до –6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

Банкроты  — фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от –7 до –10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

С помощью предложенной методики проведем расчеты конкурентоспособности ООО «Диагностика – 2».

Баланс фирмы за 2002 год составил 21147 тыс. руб. Внеоборотные активы— 16 762 тыс. руб. Оборотные активы — 4385 тыс. руб.

Среди основных продаж:

• средства мобильной связи и обслуживание линий связи GSM — 22 024 тыс. руб., или 67%;
• производство изделий промышленной электроники — 5753 тыс. руб., или 17%;
• сервисные работы — 2853 тыс. руб., или 9%;
• торгово-закупочная деятельность — 2271 тыс. руб., или 7%.

Для подготовки расчета конкурентоспособности  фирмы по предложенным коэффициентам  предварительно проводится экономический  анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.