Организационно - кадровый аудит

 

Содержание

1. Введение   ………………………………………………………….02
2. Понятие аудита  и 4 этапа аудита процесса адаптации

в компании…………………………………………………………03

3. Понятие адаптации персонала…………………………………….04
4. Этап I. Определение цели аудита…………………………………07
5. Этап II. Сбор информации………………………………………...08
6. Этап  III. Обработка и анализ информации………………………09
7. Этап IV. Подведение итогов аудита, рекомендации по совершенствованию системы адаптации…………………………22
8. Результаты внедрения системы адаптации……………………….27
9. Заключение………………………………………………………….29
10. Литература………………………………………………………….32
11. Приложение № 1

(анкета, направленная  на выявление  слабых сторон 

 адаптации)………………………………………………………….33

12. Приложение № 2

(перечень вопросов  по адаптации)………………………………..37

13. Приложение № 3

(бланк отзыва наставника)…………………………………………38

14. Приложение № 4

(бланк отзыва стажера)…………………………………………….41

15. Приложение № 5

(бланк  оценки)…………………………………………………….43

 

 

1. Введение

 

Адаптация персонала  в организации является необходимым  звеном кадрового менеджмента. Становясь  работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров, возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя, вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды, снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

В данной работе я проведу  аудит процесса адаптации в компании и при выявлении недоработок подготовлю свои предложения для совершенствования процесса адаптации.

 

 

 

2. Понятие Аудита и 4 этапы аудита процесса адаптации

Аудит – это вид профессиональной деятельности по независимой оценки операций организации (в нашем случае оценка процесса адаптации).

Существует 4 этапа аудита:

1.Подготовительный. На  этом этапе определяются цели  аудита, осуществляется подбор персонала  для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2.Этап сбора информации. В процессе  сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.

3.Этап обработки и анализа  информации. Полученная информация  обрабатывается и формализуется  в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному  алгоритму осуществляются анализ  и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.

4.Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет  о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации  по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

 

 

 

 

           3. Понятие адаптации персонала

Потребность в формировании системы  адаптации возникает на этапе  активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается  общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент руководители компании уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях.

Основной целью, которую  ставят перед собой коммерческие организации, является получение максимально возможной прибыли. Естественно, что этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Поэтому она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, следовательно – в создании системы адаптации.

Адаптация (от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация – это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – отожествление личных интересов и целей с общими.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в  работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. За рабочее берем определение Кибанова А.Я «Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда».

Опыт российских компаний показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости  от их должности может составлять от месяца до полугода. В некоторых компаниях адаптационный период приравнивается к испытательному сроку, то есть трем месяцам, разрешенным ТК РФ.

Один из самых длительных сроков установлен в Швеции, где  работника проверяют на профпригодность  в течение полугода. Самое непродолжительное  испытание установлено для рабочих в Бельгии — 7—14 дней. Согласно проведенному консультантами исследованию, 48% российских компаний устанавливают срок испытания в один месяц, 16,8% — в два, 31,7% — в три; 3,2% работодателей не имеют заранее точно установленного срока испытания и назначают его в зависимости от результатов собеседования с кандидатом.

Американские исследователи  утверждают, что время, необходимое  для того, чтобы сотрудник начал  работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель — Для среднего и более 26 — для топ-менеджера. Определяя продолжительность адаптационного периода, важно помнить, что три месяца — немалый период, и если в течение этого времени от сотрудника нет отдачи, то какой результат вряд ли будет

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода – год работы, принимаю решение об уходе из компании в первые 2 недели. Почему так случается? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса вызвана отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причин может быть несколько.

- Информация о положении  дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствует истинной ситуации.

- приступив к работе, сотрудник оказывается в информационном вакууме, что влияет на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации  сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития – только после истечении года.

 

 

 

 

4. Этап I.  Определение целей аудита.

В ходе  проведения аудита процесса адаптации в Холдинговой  компании постараемся получить ответы на ряд вопросов:

1. Понимается ли важность  процедуры адаптации линейным  менеджментом?

2. Кто отвечает за  процесс адаптации нового сотрудника?

3. Каковы роли службы  персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4. Насколько введение  в должность дифференцировано  по уровню иерархии и профессиям?

5. Кто определяет наставника для нового сотрудника?

6. Насколько возможность  быть наставником интересна и  привлекательна для сотрудников  компании?

7. Что входит в комплекс  мероприятий по адаптации?

8. Какие адаптационные  инструменты разработаны и как  часто они обновляются?

9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

10. Как оценивается  эффективность адаптационных мероприятий?

Процесс адаптации новичка  напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и  на экономические показатели компании. Поэтому при проведении аудита процесса адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров - то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков.

В нашем случае включаем в группу Руководителя службы персонала, непосредственного руководителя и  наставника.

 

 

 

 

5. Этап II. Сбор информации

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании, и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит системы адаптации. В нашем арсенале есть ряд методов:

- Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры;

- Наблюдение;

- Интервью:

- Беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;

- Беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;

- Интервью с руководителями, в подразделениях которых набирается больше всего персонала;

- Проведение опросов  (в ходе комплексных исследований);

- фокус-группа с участием  «экспертов» — представителей  отдела персонала, других специалистов;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Этап третий: обработка и анализ информации.

В настоящее время  численность работников  компании составляет 221 человек. Из них 98 женщин, 123 мужчин.

Анализ состава и структуры персонала представлен на рисунках1-5:

Рисунок 1. – Распределение численности персонала по полу.

Из рисунка мы видим, что по количественному составу  больше мужчин, это связано, прежде всего, со спецификой организации. В компании преимущественно технические профессии, которыми лучше овладевают мужчины.

Анализ персонала по возрасту представлен на рисунке 2.

Рисунок 2.- Структура персонала по возрасту

 

Основной персонал организации  в возрасте от 25-30 лет. Это связано с тем, что настоящее время в компании действует единая программа привлечения молодых специалистов. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов. (Молодыми специалистами считаются сотрудники, работающие в компании первые три года после окончания высшего или профессионального учебного заведения.)

Структура персонала по образованию представлена на рисунке 3.

 

Рисунок 3. - Распределение численности персонала компании по образованию.

 

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.