Разработка управленческого решения с помощью дерева целей

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Санкт-Петербургский архитектурно-строительный университет

Факультет Экономики и  Управления

Кафедра управления

 

Разработка управленческого  решения с помощью дерева целей

 

Курсовой проект

по дисциплине   «Методы принятия управленческих решений»

 

Выполнила:

Студенка группы 1-М-II

 Захарова Я.В

Руководитель:

Профессор кафедры управления

Дроздова И.В.

Защищен с оценкой __________

Дата «__»_____2013

 

Санкт-Петербург

2013г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………......3

1. Теоретическая часть…………………………………………………..........4
1. История возникновения метода Черчмена-Акоффа………………....4
2. Структура метода дерево целей………………………………………5
3. Принципы построения Дерева Целей…………………………...........7
4. Области применения……………………………..…………………...8
2. Аналитическая часть……………………………………………...............10

2.1 Методы типа Дельфи……………………………...……..............10

2.2 Методы типа "Мозговая атака" или "Коллективная генерация идей"……………………...……………………………………………12

2.3 Методы типа сценариев………………..………………………...13

2.4 Методы экспертных оценок……………………...………………15

3. Проектная часть……………………………...……………………………17
1. Характеристика ООО «СЕРВИКО»…………………....……………17
2. Разработка управленческого решения.…………………...………….19

Заключение…………………………………………………………………....33

Список литературы………………………...………………………………....34

Приложение……………………………....…………………….......................36

 

 

 

 

 

Введение

 В данной работе будет рассматриваться один из методов исследования систем управления – метод дерева целей. Проблемой является массовый подбор кадров при открытии филиала.

   Цель курсового проекта : разработка управленческого решения по массовому подбору кадров  при открытии нового филиала в ООО «СЕРВИКО » на основе метода дерева целей.

   Актуальность  проблемы массового подбора связана с современным состоянием рынка: ростом промышленности, развитием торговых сетей, постоянным появлением новых крупных компаний, повышенным спросом на персонал. В этой ситуации перед HR-менеджерами встает трудная для решения задача – осуществить массовый подбор персонала наиболее эффективным путем. В массовом рекрутменте присутствует своя специфика, отличающая его от традиционных способов подбора. Так, обычной подбор предполагает «точечный» отбор одного или нескольких специалистов с учетом специфики и профиля предприятия. При массовом подборе нужно подобрать быстро и одновременно большое количество сотрудников, которые должны занять свои позиции в очень короткий срок.

     Задачи :

- изучение теоретических основ метода;

- разработка эффективного  управленческого решения

 

 

 

 

 

1.Теоретическая  часть

 

1.1 История возникновения метода

Рассел Акофф родился в 1919 г. в г. Филадельфия, США. Уэст Черчмен родился в 1913 г. в городе Маунт Эйр, штат Пенсильвания, США. Черчмен познакомившись с Расселом Акоффом, стали на долгие годы самыми  близкими друзьями. В 1939 г. Р. Акофф стал посещать курс лекций У. Черчмена по “современной философии”, где по его словам, они стали “отлично понимать друг друга”. В течение следующих двадцати лет У. Черчмен и Р. Акофф работали в тесном сотрудничестве и во многом способствовали становлению исследования операций как науки. 
В 1942 г. Р. Акофф был призван в армию, а У. Черчмен, освобожденный от воинской повинности, так как на его попечении находились престарелые родители, стал руководителем отдела статистики Франкфордского арсенала. Однако сотрудничество двух ученых продолжалось по переписке. После окончания второй мировой войны, в 1946 г., они совместно арендовали маленький дом, получили свои прежние должности в университете и стали активно вести совместные исследования. Затем, в 1947 г., У. Черчмен и Р. Акофф переехали в Детройт и продолжили исследования в Уйэновском университете. Там они совместно написали и в 1950 г. опубликовали книгу Methods of Inquiry(“Методы исследований”). В 1951 г. Р. Черчмен и Р. Акофф перешли в Кейсовский технологический институт, где создали Группу исследования операций (во главе с У. Черчменом).

 В 1957 году Черчменом и Акоффом была предложена концепция представляющая  собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Разработанный ими оптимальный  метод  стал классическим и часто  используемым в качестве показательного примера.  
Невозможно, утверждает У. Черчмен, разработать оптимальную (работоспособную и эффективную) концепция без рассмотрения всех альтернатив. Наилучшая из предшествующих возможностей определяет уровень альтернативных вариантов. За рамками любого метода существует потребность исследования более широких систем возможностей организации. Не существует разумного плана усовершенствования без знания всей релевантной системы. Поэтому для У. Черчмена и Р.Акоффа исследования операций всегда являлась системной деятельностью. [13]

1.2 Структура метода Дерево Целей

Метод Черчмена –Акоффа имеет ряд названий, такие как, метод последовательного сравнения или дерево целей. Метод дерево целей – графоаналитический метод, основой которого являются динамическое программирование и теория статистических решений. Вначале строится вероятностный граф возможных состояний. Весь временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательных решений и с появлением случайных факторов. Затем происходит объединение моментов принятия решений и возможных вариантов результативности этих решений при различных вариантах воздействия внешней среды. Чем выше вероятность, тем больше достоверность принимаемого решения. Определив точку принятия решений по реализации возможных альтернатив, выделяют точки где существует неопределенность, и оценивают альтернативные результаты в этих точках.  Оценив вероятности различных событий или результатов действий, затраты ресурсов и экономический эффект, получаемый в результате реализации различных стратегий, выбирают наилучшие альтернативные варианты решений. Логика анализа такова: движения от конечного состояния к начальному, последовательный выбор оптимального в каждой точке. Менее эффективная альтернатива отсекается и из  дальнейшего рассмотрения исключается.

Основные этапы разработки или выбору управленческого решения  по методу:

1 этап. Составление новой  цели развития или совершенствования  компании.

2 этап. Сбор материалов  о реальном состоянии дел в  компании.

3 этап. Формулирование проблем  как разность между целью и  обобщенной ситуацией в компании.

4 этап.  Выбор или разработка  критериев оценки проблемы.

5 этап.  Поиск ресурсов  и исполнителей разрешения проблемы.

6 этап. Разработка вариантов  основных решений и их предполагаемой  эффективности.

7 этап. Для каждого варианта  основных решений разработка  вариантов детализирующих решений.

8 этап. Оценка каждой ветви  взаимодействующих решений на  эффективность действий и возможности  достижения цели.

9 этап. Выбор наиболее  приемлемых сочетаний вариантов  решений.

10 этап. Практическая реализация  выбранного варианта сочетаний  решений.

Новизна метода, предложенного  Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу. Метод ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод относится  к числу наиболее популярных при  оценке альтернатив. В нем предполагается последовательная корректировка оценок, указанных экспертами.

Также этот метод позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, он  позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу[7,c.59].

 

1.3 Принципы построения дерева целей

 

Построение дерева целей  идет «сверху вниз», то есть от общих  целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной  цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

 

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована  на цели следующего, более низкого  уровня. В основе декомпозиции могут  лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам  организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

 

Один из основных принципов  построения дерева целей – полнота  редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели. [5,стр 37]

 

 

 

1.4 Области применения 

Деревья решений являются прекрасным инструментом в системах поддержки принятия решений, интеллектуального  анализа данных. 
В состав многих пакетов, предназначенных для интеллектуального  анализа данных, уже включены методы построения деревьев решений. В областях, где высока цена ошибки, они послужат отличным подспорьем аналитика или  руководителя

Деревья решений успешно  применяются для решения практических задач в следующих областях:

•   Банковское дело. Оценка кредитоспособности клиентов банка при выдаче кредитов.
•   Промышленность. Контроль за качеством продукции (выявление дефектов), испытания без разрушений (например проверка качества сварки) и т.д.
•   Медицина. Диагностика различных заболеваний.
•   Молекулярная биология. Анализ строения аминокислот.

Это далеко не полный список областей где можно использовать деревья решений. Не исследованы еще многие потенциальные области применения. [11]

2. Аналитическая  часть

 

    С проблемой подбора персонала и его дальнейшего обучения сталкивается практически каждая организация. Однако решают они ее по-разному. Подбор персонала — очень важный и ответственный момент в управлении персоналом. Не стоит тратить время на поиски идеального работника, ведь они бессмысленны и заранее обречены на неудачу.

   Задача менеджера — найти и выбрать лучшего сотрудника, однако она потребует от него наличие высокой квалификации и солидного профессионального опыта. Ошибки менеджера при подборе персонала могут негативно отразиться на эффективности коллективной работе в организации.

   Данную проблему можно решить такими методами, как метод Дельфи, метод сценариев, метод экспертных оценок и «Мозговой атакой»

  Рассмотрим подробнее  каждый из них.

 

2.1 Методы типа Дельфи

 

   Название методов экспертной оценки типа Дельфи связано с древнегреческим городом Дельфи, где при храме Аполлона с IX в. до н.э. до IV в. н.э. по преданиям находился Дельфийский оракул.

 

   В отличие от  традиционных методов экспертной  оценки метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается для того, чтобы уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично выраженного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи прямые дебаты заменены программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Результаты эксперимента показали приемлемую сходимость оценок экспертов после пяти туров опроса.