Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

«Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ  РЕСУРСНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЙ. 

1. 1. Подходы к формированию  направлений развития.

1. 2. Основные формы мобилизации  ресурсов организации в условиях  конкурентной борьбы на рынке.

1. 3. Стратегическое управление  человеческими ресурсами.

Глава 2. ИМИДЖ, КАК ОСНОВА ПЕРВИЧНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ. 

2. 1. Брендинг, как инструмент конкурентоспособности предприятия на рынке.

2. 2. Типология брендов.

2. 3. Разработка брендов:  технология и составляющие.

Глава 3. КОНКУРЕНТНАЯ РАЗВЕДКА: РОЛЬ, МЕСТО И ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. 

3. 1. Общеэкономические предпосылки  роста роли деловых исследований  в получении конкурентного преимущества  предприятием.

3. 2. Основные принципы  организации информационно-аналитической  технологии.

3. 3. Поставщики решений  в области информационных исследований  на российском рынке.

3. 3. 1. Линия программных  продуктов от «Hummingbird». 

Глава 4. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ПРИМЕРЕ ООО «САРАТОВГАЗАВТОСЕРВИС». 

4. 1. Краткая история организации.

4. 2. Линейно-функциональная  структура предприятия.

4. 3. Общая характеристика  автосервисных предприятий.

4. 4. Сравнительный анализ  финансово-экономической деятельности  автосервисных организаций саратовского регионального рынка.

4. 5. Анализ конкурентоспособности  организации ООО «СаратовГАЗавтосервис» на основе модели М. Портера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

ВВЕДЕНИЕ

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных  исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение  работников и их оплата в зависимости  от реальных результатов станут основными  направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства. Наряду с концентрацией уровень  конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения  роста затрат на исследовательские  и опытные разработки, рекламу  и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые  предпринимают производственные и  технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в борьбе за это самое лидерство. И, прежде всего, это относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов продуктов и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости и эффективности производства, снижению всех видов издержек и затрат, а также концентрации усилий на стимулирование собственного сбыта за счёт создания покупательских ценностей. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества  новых, пользующихся повышенным спросом продуктов и услуг, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого  повышения уровня их конкурентоспособности как в отраслях, так и на определенных рыночных нишах. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на  постоянное внедрение в производство новых, более совершенных технологических процессов;  во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции (товаров и услуг); в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик продукта при снижении цен на их выпуск и последующую продажу.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных  комплексов нового типа мелкость и  адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой  производительностью труда массового  производства. Считается, что такое  сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении  в  производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

В настоящее время существует три основных инструмента ресурсной  конкуренции, с помощью которых  формируются определенные направления  конкурентной стратегии компаний на мировом рынке. Это, во-первых, комплексная  автоматизация производственных процессов; во-вторых, совершенствование форм и методов управления, включая  организацию производства и развитие технологической базы;  и, в-третьих, политика развития кадрового потенциала при одновременном повышении  квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая  форма конкурентной стратегии считается  наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения. Однако при  всём при этом, всё же не стоит  ставить во главу угла ресурсную  конкуренцию, хотя она, бесспорно, и  является важнейшим атрибутом успешного  хозяйствования предприятия на рынке. Я хочу акцентировать внимание и  на то, что не стоит недооценивать  и не менее значимые факторы успеха в конкурентной борьбе, как брендинг, или, говоря другими словами, продвижение собственного бренда предприятия (в лице собственных товаров и услуг) на рынок конечного потребителя с использованием различных управленческих и маркетинговых приёмов и аутсорсинг.

Для достижения основных и  приоритетнейших стратегических целей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке, предприятия вынуждены постоянно модифицировать и самосовершенствовать свою деятельность. Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление  децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью  в рамках крупнейших кампаний уже  созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью  отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается  вся полнота ответственности  за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом  органе корпоративного управления концентрируется  решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует  свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения  с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий,  нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

В-третьих, дебюрократизация, иначе говоря, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В качестве объекта исследования по практической части я решил  взять саратовское предприятие  ООО «СаратовГАЗавтосервис», одного из лидеров Саратовского региона по автосервисному бизнесу. Хочу также отметить, что данное предприятие я взял не спроста, так как по ходу прохождения летней практики менеджмента, я успел немного ознакомиться и с его организационной структурой, и с линейно-функциональными процессами внутри организации. Я также попробую раскрыть тему конкурентоспособности данного предприятия и описать все приёмы, инструменты и механизмы, по средствам которых организация достигает определённых конкурентных преимуществ на региональном рынке.

РАЗДЕЛ I. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ  РЕСУРСНОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЙ.

1. 1. Подходы к формированию  направлений развития.

 Концепция стратегического  управления представляет собой  определённый тип управления, представленный  обычно в качестве важнейшей  составляющей жизни современной  организации. Стратегическое управление, по мнению академика А. В.  Абчука,  оно должно всегда складываться из трех жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации[1].

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые вписываются  стратегии.

Как было сказано выше, в  самом общем виде стратегия это  генеральное направление действия организации, следование которому в  долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии  справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более  низкого уровня в иерархии стратегия  верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она  является средством. При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

v    какой бизнес прекратить;

v    какой бизнес продолжить;

v    в какой бизнес перейти;

  Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с определённым кругом сложных  вопросов, среди которых приоритетное  место можно уделить следующим:

v    что организация делает и чего не делает;

v    что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

По мнению многих ведущих  учёных-экономистов, существуют три  основные области выработки перспективной  стратегии конкурентной борьбы, или  конкурентоспособности фирмы на рынке. Я попытаюсь охарактеризовать каждую из этих альтернатив.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий  связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять     высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы  становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к  тому, что потребители выбирают данную марку, даже если соотношение «цена-качество»  имеют достаточно высокую планку. Таким образом, компании, реализующие  этот тип стратегии, как правило, имеют высокий потенциал для  проведения НИОКР, отличную систему  обеспечения высокого качества продукции, отлаженную систему маркетинга, а  также прекрасный исполнительный кадровый штат.

 Третья область определения  стратегии относится к фиксации  определенного сегмента рынка  и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте, иначе говоря, фокусированию. В  этом случае фирма не стремиться  работать на всем рынке, а  работает на его четко сфокусированном  сегменте, досконально выясняя потребности  рынка в продукции определенного  типа. В данном случае фирма  может стремиться к снижению  издержек, либо же проводить политику  специализации в производстве  продукта. Возможно и совмещение  этих двух подходов. Однако совершенно  обязательным для проведения  стратегии фокусирования является  то, что фирма строит свою деятельность  на анализе потребностей клиентов  определенного сегмента рынка,  то есть должна в своих намерениях  исходить не из потребностей  рынка вообще, а из потребностей  вполне определенных или даже  конкретных клиентов. Стратегия  фокусирования зачастую сопряжена  с индивидуальным подходом к  потребителю. Тесное сотрудничество  с потребителем побуждает само  предприятие к созданию различного  рода покупательских ценностей,  выявленных их совокупных потребностей  путём тщательных и многократных  маркетинговых исследований. Анализируя  данную ситуацию, не могу не  отметить, что решающую роль здесь  играют информационные технологии, которые зачастую выступают как  инструменты повышения конкурентоспособности  торгового предприятия.