Контрольная работа по «Общий менеджмент»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЁЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

 

ОДЕССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

СПЕЦИАЛЬНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ

 

                     

 

 

 

     Контрольная работа

по предмету

 

«Общий менеджмент»

 

                                                                                  Выполнил:

                                                                                  Слушатель гр. № 31 СФПК

                                                                                  Елисейцева И. В.

 

                                                                                  Проверил:

                                                                                  к.э.н. Турица Н.А.

                                                                        

                                                            2012г.

 

Завдання  для контрольної роботи спец. «Фінанси», «Банковська справа» програми «Українська  ініціатива»

 

1. Общая характеристика предприятия, которое анализуется.
2. Анализ внутренней среды организации.
1. Анализ факторов внутренней среды.
2. Организационная структура предприятия и пути ее усовершенствования.
3. Мотивация персонала и пути улучшения.
3. Анализ внешней среды предприятия
1. Анализ факторов внешней среды.
2. SWOT-анализ.
3. PEST-анализ.
4. Определение стратеги предприятия с помощью матрицы БКГ
5. Общие пути улучшения предприятия согласно проведеного анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1.Общая характеристика ОдесскойДирекцииАкционерного общества «Райффайзен Банк «Аваль»

      Одесская   Областная  Дирекция   РБА   является    филиалом Акционерного общества «Райффайзен Банк «Аваль» (г. Киев), который входит  в семерку  самых  крупных банков Украины. Филиал  был   создан   в декабре  1991  года  как  структурное   подразделение  путем  реорганизации почтово - песионного банка «Аваль» зарегистрирован 27 марта 1992 г. С октября  2005 года банк стал частью банковской группы  Райффайзен Интернациональ Банк-Холдинг АГ, Австрия (с октября 2010 г. — Райффайзен Банк Интернациональ АГ. По состоянию на 1 января 2011 года РБА владел 96,18% акциями украинского банка) .Широкий перечень стандартных и современных банковских услуг предоставляются клиентам РБА общенациональную систему, к которой по состоянию на  1 января 2012 года входят 919 отделений в больших городах, областных и районных центрах, отдельных селах и регионах Украины. Она  является  универсальным   филиалом  и   предоставляет своим   клиентам   максимально    широкий    спектр   качественных    услуг,гарантируя  при  этом  безопасность  их  осуществления,  конфиденциальность и  высокое  качество  обслуживания.

      Универсальный   характер деятельности  банка   позволяет   ему   быстро реагировать  на  изменения  в  структуре  спроса  на   банковские  продукты, используя  при  этом  различные   инструменты  и  фирменный   стиль  работы, идентифицируя  задачи  каждого  делового  партнера и   предлагая   пути   их решения.

Следует отметить, что с  самого  начала  своей  деятельности  Одесская Дирекция   руководствовалась   такими   принципами,    как    предоставление высококачественных   финансовых    услуг,   уважение   интересов   клиентов, сбалансированная стратегия,  нацеленность  на   взаимовыгодное  партнерство.

Эти принципы остаются актуальными  и по сей день. Принимая во внимание дальнейшее  углубление  тенденции  к   укрупнению финансовых   структур  ООД  расширяет    свою   деятельность, охватывая  новые   географические  и  продуктовые    сегменты    финансового  рынка.

2. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя  среда (микросреда) - это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. 
           Внутренняя среда организации - это среда, которые определяют технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. В Одесской дирекции РБАраз в полгода анализируется внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности в разрезе перечисленных ниже факторов. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности_работников. 
Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. 
Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. 
Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. 
Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы 

2.1 Анализ факторов внутренней  среды.

Цель  исследования внутренней среды - выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать  слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства  из них.                 Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции_маркетинга.  Если действия различных служб и персонала  не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга.  Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований.  Рассмотрим внутреннюю среду на примере рассматриваемой Одесской областной дирекции «Райффайзен Банка Аваль»  .                Персонал ООД представлен развлетленными структурами с четко специолизироваными отделами, внутри которых существует подразделения по функциональным еденицам. Такое разветвление структуры позволяет четко координировать проекты, подразделять сложные процессы на несколько стадий, упрощать контроль за испольнением каждой стадии работы.                  К недостаткам такого функционального распределения персонала можно отнести значительную затратную часть зарплатного фонда, в основном в обслуживании разветвленной структуры начальников управлений, отделов, подразделений. В настоящий момент количество специализированного персонала Одесской областной Дирекции РБА составляет 352  человека. ООД является лишь часью общенациональной сети, в которую  входят 919 структурных подразделений, которые находятся в крупных городах, областных и районных центрах, отдельных селах по всем регионам Украины, отдельных селах по всем регионам Украины                    Если говорить о  структуре управления, то ООД Банка представлена эффективной системой, построенной на четком распределении на бизнес – линии и вертикали поддержки (информационные технологии и операционная поддержка, контролинг, безопастность и др.) созданные как на уровне Центрального офиса так и на уровне региональных дирекций банка.                    По состоянию на 12.10.2011г.сеть Одесская областная дирекция насчитывает 48 отделений, в т.ч.: полнофункциональных – 37 (городские – 16, районные – 20, Островное), комиссионные - 11 (городские – 3, районные – 8).Штатная чисельнность на 06.10.2011г. - 672 ед. (дирекция - 332 ед., отделения - 340 шт. ед.).

2.2 Организационная структура  ООД РБА и пути ее усовершенствования

Сущность банка требует  раскрытия его структуры. Под  структурой  банка понимается   такое   его   устройство,   которое   дает   ему    возможность функционировать  как специфическому предприятию (институту). В  этом  смысле устройство банка включает четыре  обязательных  блока,  без  которых  он  не может существовать и развиваться.

Первый блок включает банковский капитал,  как  специфический  капитал, существующий  преимущественно  в  заемной  форме,  и  находится   только   в движении.     Второй блок охватывает банковскую деятельность, отличающуюся от других предприятий  и институтов характером своего продукта,  ставшим  главным  его знанием ( в отличие  от  других  субъектов,  которые  могли  выполнять  лишь отдельные   банковские   операции,   не   ставшими    для    них    главным, основополагающим делом).

 Третий блок  состоит из  особой  группы  людей,  имеющих  специфические знания в области банковского дела и управления банком.

Четвертый блок можно  назвать  производственным,  ибо  в  него  входит банковская техника,  здания,  сооружения,  средства  связи  и  коммуникации, внутренняя  и  внешняя  информация,   определенные   виды   производственных материалов.

 С учетом  анализа специфики банка, его  основы  и  структуры  банк  можно определить как предприятие или  денежно-кредитный  институт,  осуществляющий регулирование платежного оборота в наличной и безналичной формах.

Организационная структура банка РБА дает полное представление о взаимодействии и присутствующих блоках. Структура представлена на рисунке 1.

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Мотивация персонала и пути  улучшения

Мотивация труда — это побуждение к работе, которое определяет отношение к работе и рабочее поведение работника. Нужды — это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

В ООД РБА существует три наиболее важных для аспекта мотивации с точки зрения их роли в поддержке баланса интересов банка:

- мотивация привлечения

- мотивация удержания

- мотивация к эффективной работе

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях разная и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек ищет работу или компания ищет работника. В массе простых случаев, не все аспекты мотивации совпадают один с другим, а нередко и противоречат. Так, человек, привлеченный условиями компании, устраивается на работу. Начав работать, он понимает, что есть обстоятельства, которые при приеме на работу им не осознавались или были неизвестны. Именно они со временем и приводят к изменению его стремлений и мотивации. 
К факторам, которые образуют мотивацию привлечения, как правило, относят:

• размер заработной платы, наличие премий, бонусы, участие в прибыли и др.
• имя, размер, рейтинг компании, характер бизнеса и др.
• уровень и наименование должности, размер полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.
• наличие корпоративной инфраструктуры (столовая, корпоративный транспорт, средства связи, рабочая одежда) и т. д.
• местоположение офиса, вид офиса и состояние рабочих мест
• личные и деловые качества руководителя
• корпоративная культура, соблюдение Кзот, налоговая легальность и др.

Схематически систему  взаимодействия и последовательность мотивационной системы банка  можно рассмотреть на примере  рис.2

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Последовательность мотивационной схемы РБА.

 

Система материальной мотивации персонала  ООД РБА

Кроме нематериальной поддержки, важным инструментом для ООД РБА стала система материальной мотивации. И здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, эффективная система оплаты должна отвечать следующим требования:

• стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании;
• быть «экологичной»:
• сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
• быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
• сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Система оплаты труда состоят из двух частей  постоянная часть (оклад) и переменная часть (бонусы). За счет последней происходит «настройка» системы стимулирования персонала на достижение значимых для компании результатов.

В ряде случаев  выделяется премиальный фонд на подразделение, который руководитель перераспределяет между сотрудниками самостоятельно через систему КТУ (коэффициент трудового участия).