Концептуальный анализ системы отбора персонала в холдинге «Атлант-М»

 

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

 

1.  Основные принципы отбора персонала

 

Профессиональный отбор персонала можно рассматривать как ориентацию и повышение квалификации работников - т.е. процесс, направленный на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия. Ориентация облегчает поиски верного направления действий работника, способствует более быстрой адаптации работников в организации.

Изучением вопроса профессионального  отбора и профориентации занимались многие ученые. Среди отечественных  авторов можно выделить таких  как Е.А. Климов, М.Л. Басов, С.Г. Геллерштейн, Ф.Р. Дунаевский, К.Х. Кекчеев, А. Гастев, Д.М. Гвишиани, С.М. Мельников, С.И. Энштейн. Теоретической разработкой этой проблемы занимались и такие психологи, как А.Р. Лурия, И.П. Шпильрейн, ЕС. Браиловский, Г.И. Левигурович, В.М. Новиков, П.М. Рубинштейн.

Изучением проблемы профессионального  отбора за рубежом занимались  Г. Мюнстерберг, Ф. Парсонс, В. Штерн, Ф. Тейлор и др.

Большинство новых работников часто  представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно: при поступлении на работу у них  остается ряд открытых проблем, разрешить  которые они могут на основе своевременно обеспеченной профессиональной ориентации.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. [1]

Основная  цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании [21].

Администрация предприятия устанавливает различные  цели набора, например, привлечение  работников с высоким качеством  работы:

• готовых работать на фирме много лет;
• умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение  по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения  при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (таблица 1).

№	Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
1	Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев	Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы
2	Утверждение критериев отбора	---	Утверждает
3	Отборочная беседа	Иногда проводит	Проводит
4	Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным	Совместно	Совместно
5	Беседа по поводу принятия на работу	---	Проводит
6	Проведение тестов		Проводит
7	Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций	---	Заполняет
8	Конечное решение при отборе	Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом	Даёт рекомендации линейному менеджеру

Таблица 1 – Участие линейного и функционального менеджеров в     процессе отбора.

Отбор направлен  на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его  соответствия условиям и особенностям работы.

В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

1. оформление анкетных и биографических данных;
2. анализ рекомендаций и послужного списка;
3. собеседование;
4. диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
5. медицинский контроль;
6. анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;
7. принятие решения о найме на работу. [29]

В процессе отбора отсеивается часть  кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они  сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум  ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень  кандидата, тем больше потребность  в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала:

1. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный  отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке  личный листок по учету кадров, автобиографию  и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они  должны выявлять информацию, более  всего связанную с производительностью  и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать  в открытой форме, предполагающей развернутый  ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность  отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для  каждого рабочего места, должности. [28]

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется  послужной список каждого претендента  и подготавливаются вопросы для  собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и  менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда  потребуется отзыв о претенденте  с предыдущего места работы. В  целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего  места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и  получен как в устной, так и  в письменной форме.

3. Cобеседование.

Работа на этой ступени может  быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров, для  других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную  отборочную беседу, после чего успешно  прошедшие собеседование кандидаты  могут проходить следующую ступень  отбора, По результатам собеседования  отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям. Существует несколько подходов к организации  собеседования. [2]

Методики проведения собеседований представлены в таблице 2

№	Методика	Цели	Характеристики  Кандидатов
1	Формальное  собеседование	Выяснение формальных данных.	Опыт практической деятельности, знания и навыки.
2	Неформальное  собеседование	Получение представления о личностных характеристиках человека.	Личность в целом, общий тонус, ответственность, умение ладить с  людьми, приверженность  групповым интересам, гибкость и раскованность  мышления, особенности коммуникации.
3	Специализированное собеседование  (кейсы, игры, групповые собеседования)	Погружение в практическую ситуацию, выяснение стиля и особенностей деятельности.	быстрота, точность и гибкость поведения, особенности структурирования задачи, работа со временем, лидерство и особенности взаимодействия в группе.

Таблица 2 – Методика проведения собеседований

Также можно выделить ещё несколько  типов собеседований, которые делятся  на категории, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2 – Типы собеседований [16]

 

Это может быть собеседование:

1. по заранее подготовленной схеме;
2. слабо формализованное;
3. выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна —  сбор необходимых сведений о личностно-деловых  качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

• подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;
• типе информации, которую желает получить представитель фирмы;
• сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование  заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и сотруднику, проводящему беседу, приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «b» заранее готовятся только основные вопросы, но сотрудник, проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «c» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть. Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования. [38]

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а  также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при  их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается  соответствие деловых, личностных и  профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места. [27]

Профессиональная пригодность  — это соответствие работника  по профессиональным качествам требованиям  конкретного рабочего места, должностным  обязанностям. Обоснованному профессиональному  отбору должны предшествовать:

• профессиографические исследования;
• определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);
• разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
• организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

5. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или  письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характеристик качеств  испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного  руководителя, коллег, подчиненных  и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов  опроса. [26]

Психологическое тестирование — метод  психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и  задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор  стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов. (Приложение А) [25]

Инструментальные измерения —  метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных. (Приложение Б)