Методические основы инновационного менеджмента на предприятии

Методические  основы инновационного менеджмента  на предприятии

Развитие предприятий  давно стало необходимой формой их существования, ведения социально–экономической  деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как  управление. Управление необходимо для  того, чтобы обеспечивать адекватность предприятия, как в целом, так  и отдельных его частей, развивающейся  социально-экономической среде и  самоопределению субъектов, взявших  на себя ответственность за его развитие.

Инновационный менеджмент в  каждой из его функций и процедур предусматривает использование  разнообразных специфических приемов  и методов, обеспечивающих обоснование  и принятие рациональных управленческих решений. Совокупность этих методов  и приемов, специфичных для различных  функций управления, составляет методологию  и методический аппарат инновационного менеджмента. Методы инновационного менеджмента  — это система правил и процедур выполнения различных задач управления инновациями с целью выработки  рациональных управленческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и становятся достоянием широкой практики после  масштабных экспериментальных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядоченность, обоснованность и  эффективную организацию в построение систем управления на инновационном  предприятии. Инновационный менеджмент использует как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику инновационной  сферы.

Моделирование в последние  десятилетия стало основной концепцией построения эффективных систем инновационного менеджмента. Любая частная или  комплексная задача управления инновациями  имеет сегодня ряд модельных  вариантов ее решения. Модели позволяют  упростить сложные инновационные  процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, провести экспериментальную проработку управленческих ситуаций и осуществлять прогнозные расчеты в условиях высокой неопределенности и большой глубины упреждения. В инновационном менеджменте  используются три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические.

Примером широко применяемых  в практике физических моделей могут  служить пространственные планировки инновационного предприятия, их цехов  и служб, используемые для расстановки  оборудования, размещения материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или  структуру моделируемого объекта, например, в виде графика, гистограммы  или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации  управленческих решений связаны  с применением математических моделей. В литературе чаще всего описываются  модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные и экономического анализа. Классификация методов инновационного менеджмента по областям их применения приведена на рисунке.

Рис. 59 Классификация методов

Наиболее  полное и последовательное выражение  научный подход получает в системной  ориентации. Системная ориентация менеджмента  предусматривает рассмотрение инновационного предприятия как сложной открытой системы, состоящей из взаимосвязанных  элементов и активно взаимодействующей  с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочивать методы их решения на инновационном предприятии  в рамках целостной системы ИМ. Именно системная ориентация позволила  в рамках научной школы менеджмента  успешно развивать концепцию  практического моделирования инновационных  процессов. Подробный анализ и совершенствование процессов управления в ИМ наиболее полно раскрываются в системном подходе.

Центральным понятием системного анализа является система, т.е. объект, обладающий сложным  внутренним строением, большим числом составных частей и элементов, взаимодействующих  между собой и с окружающей средой .

Для ИМ принципиальным фактом является понимание организации как открытой системы. Находясь в тесном взаимодействии с внешней средой, она испытывает многочисленные воздействия – как прямые, так и косвенные – со стороны внешнего окружения. Одновременно организация обладает внутренней микросредой, элементы которой также находятся во взаимозависимости от факторов внешней среды.

Организация как система представляет собой  сложный ансамбль движущих сил, взаимодействий, взаимовлияний и взаимопроникновений со стороны элементов самой системы и ее внешнего и внутреннего окружения.

Внешняя среда оказывает прямое и косвенное  воздействие на организацию. Важнейшими элементами среды прямого воздействия  являются государственные и законодательные  органы, институты, профсоюзы, научные  и инновационные организации, рынки факторов производства, инвесторы, конкуренты, поставщики, потребители, профессиональные посредники и т.д.

Компонентами  среды косвенного воздействия считаются  международное, социокультурное и экономическое окружение, политические, экологические факторы, состояние науки и техники, а также ценностная ориентация общества и его восприимчивость к инновационным идеям.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала и т.д.

Элементы  системы – самостоятельная и  условно неделимая единица. Взаимодействуя между собой и с окружающей средой, они характеризуются материальной, энергетической и информационной связью. Пространственно-временные агрегаты (совокупности) взаимодействующих элементов, обладающие определенной целостностью и целенаправленностью, выделяются в функциональные подсистемы. Расчленение  системы на подсистемы позволяет  вскрыть иерархию структуры и  рассматривать систему на разных уровнях ее детализации.

Сложность системы определяется числом уровней  иерархии, объемом информации, циркулирующей  в системе, а также сложностью ее структуры, числом элементов и  связей. Совокупность связей образует структуру системы. Каждая система  имеет алгоритм функционирования, направленный на достижение поставленной цели.

Систему формализуют с помощью модели, отражающей связь между входными управляющими и возмущающими переменными  и выходными параметрами системы. Большие и сложные системы  представляют собой совокупность подсистем  или малых систем и отличаются от них как в количественном, так  и качественном отношениях.

Большим и сложным иерархическим  системам присущи: наличие общих  целей (назначение); целостность и  завершенность; большие размеры  и большое число выполняемых  функций; многоплановость и разнородность  задач; сложность поведения и  многоплановость мотиваций; наличие  состязательных, конкурирующих и  разнонаправленных тенденций.

Противоположно направленные процессы, происходящие внутри системы, равно как и присущие большим  системам неопределенность и возможная  неполнота информации, могут снизить  ее эффективность. На рисунке 1 ниже показана иерархически сложная, многоуровневая, многокомпозиционная система ИМ.

Вход, выход и внешняя  среда являются внешним окружением системы. Входные параметры системы  – это материальные, энергетические, информационные и когнитивные (научные  знания) потоки. Выходные параметры  представляют новые процессы, продукты, услуги, прибыль, новые знания работников, рост производства, освоение новых  сегментов и новых рынков, социальную ответственность, удовлетворенность  работников.

Внутренняя микросреда ИМ – это организационная, технологическая, социально-психологическая и технико-экономическая  среда фирмы.

Сложная, большая система  представляет собой совокупность подсистем  и состоит из обеспечивающей, научной, управляющей и управляемой многоуровневых, сложных подсистем. В свою очередь, управляющая подсистема состоит  из меньших подсистем, между которыми существуют отношения соподчиненности  в виде иерархической структуры  с тремя основными ступенями. При этом системы, относящиеся к  более низкой ступени иерархии и  действующие совместно, выполняют  все функции подсистемы, принадлежащей  следующей, высшей ступени иерархии. Рассмотрим управляющую подсистему ИМ.

Управляющая подсистема является третьей и самой высокой ступенью иерархической структуры большой  системы ИМ. Она представляет собой  системы оперативного управления различными системами второй ступени иерархии, состоящей из малых подсистем, представляющих собой системы целей, функций, методов  и структур управления. Наконец, на первой, нижней ступени иерархии стоят типовые локальные системы управления. Например, подсистема функций управления представляет собой взаимосвязанную совокупность типовых процессов планирования, организации, руководства, координации и регулирования, управления мотивацией, организации взаимодействия и процессов контроля. Каждый типовой процесс состоит из единичных действий – элементов системы. При этом все элементы, процессы, подсистемы имеют разнотипные и многочисленные связи и взаимодействия. Например, типовой процесс контроля состоит из установки стандартов в форме показателей результативности деятельности, предварительного контроля, текущего контроля, включающего сравнение показателей функционирования с заданными стандартами и измерения результатов. Заключительный контроль осуществляется после окончания очередных этапов или всей работы в целом.

Анализ связей в типовых  процессах контроля уже на первичном  уровне характеризуется значительной сложностью. Так, например, текущий  и заключительный контроль основывается на обратных связях, в то время как  действия руководителя по изменению  характера действия работника, целей  работы, применению воздействий делают управляющую систему имеющей  множественные разомкнутые обратные связи и т.д.

Исследования долгосрочных тенденций мирового и отечественного технико-экономического развития показали, что динамика воспроизводственных  процессов, сопровождающаяся изменением структур национальных экономик и сдвигами в международном разделении труда, основывается на циклических колебаниях экономики, напрямую связанных с  НТП и с инновационными преобразованиями. Именно циклическая концепция инновационного развития приводит к пониманию НТП  как важнейшего пути совершенствования  производительных сил, с одной стороны, и как инновационного цикла, осуществляемого  через реализацию всех стадий с выходом  новшества на рынок – с другой.

На основе концепции циклов жизни инновационных процессов, продуктов и систем возможна временная, ресурсная и организационная  синхронизация всех процессов и  стадий производства. Для постадийного и поэтапного изучения инновационных процессов характерна локальная, разорванная во времени информация, в то время как жизнециклический подход рассматривает процесс создания и освоения новшеств как динамически синхронизированную систему.

Перечислим достоинства  жизнециклической концепции инноваций, как основы построения системы управления инновационным процессом на предприятии, она обеспечивает: учет временного фактора; выявление центральной тенденции процесса; наглядность динамики превращений; логику развертывания процесса; наглядность и прозрачность материальных, информационных и финансовых потоков; возможность математического моделирования стадий и процессов; возможность применения альтернативных методов прогнозирования; выявление взаимосвязей различных экономических объектов типа товар – техника – технология, новый товар – спрос – технология, факторы производства – конкурентные преимущества фирмы – развитие фирмы.

Одним из наиболее важных преимуществ  жизнециклической концепции в ИМ является создание математических моделей жизненных циклов.

Наиболее результативные возможности для принятия оптимальных  решений инновационный менеджер получает на основании анализа и  детального изучения жизненного цикла  организации как открытой системы.

Жизнециклическая концепция организации демонстрирует особое значение основных исходных принципов концепции, которые требуют изучения экономических объектов и систем с позиций их саморазвития и совершенствования. Этим объясняется тесная связь циклических подходов с системным анализом, на основании чего в процесс управления ИДП становится возможным внести систематичность, комплексность и завершенность.

Содержание ИМ определяется составом функций и процессов  управления, осуществляемых в ходе подготовки и проведения инновационных  мероприятий. Под функциями менеджмента  принято понимать состав общих задач  управления, решаемых при осуществлении  инноваций. Речь идет о таких задачах  управления, состав и содержание которых  в минимальной степени зависят  от специфики конкретного инновационного процесса (его масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие инновационных  процессов, их сложность и разнообразие условий осуществления чрезвычайно  затрудняют любую попытку типизации  процессов управления ими или  их регламентации.

В теоретических работах  и в практической деятельности используются различные систематизации функций  ИМ. По мнению авторов, представляется правильным выделять две группы функций  ИМ: основные (предметные) и обеспечивающие. Предметные функции менеджмента  являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления  инноваций. Эти функции менеджмента  отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной  деятельностью предприятия и  выделяют предметные области управленческой деятельности на всех иерархических  уровнях. Успешный менеджмент в любой  инновационной структуре должен предусматривать осуществление  следующих основных (предметных) функций: формирование целей, планирование, организация  и контроль.

Обеспечивающие функции  ИМ включают управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций  управления на предприятии. К ним  можно отнести социально-психологические  и технологические, или процессуальные, функции менеджмента. Социально-психологические  функции менеджмента связаны  в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование  и мотивацию. Главная предпосылка  успешного менеджмента в инновациях заключается в гармонизации отношений  между людьми — участниками инновационных  процессов, в создании и поддержании  благоприятного производственного  и психологического климата в  организации. Это в значительной степени достигается способами  рационального делегирования полномочий и мотивации труда исполнителей.