Набор и отбор персонала в организации (на примере ООО «Железобетон»)

Введение

 

Менеджмент в общем  виде можно определить как систему  экономического управления, которая  включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту  относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к  персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный  авторитет.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, в том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок. Этим и объясняется актуальность темы исследования.  В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Актуальность  данной проблемы - связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации. Общей приоритетной целью работы является освещение, систематизация и выделение наиболее важных аспектов отбора и набора кадров. В достижении этой цели будем основываться на широкий спектр литературы по данной проблематике, как российских, так и западных специалистов в области управления персоналом. Достигать поставленной цели будем путем рассмотрения отдельных аспектов механизма по отбору и набору кадров.

Цель работы – рассмотрение процесса набора и отбора персонала  в организации.

Для достижения цели нами поставлены следующие задачи:

1. Рассмотрение теоретических аспектов набора и отбора персонала в организации.
2. Проведение оценки системы набора и отбора персонала в организации.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы набора и отбора персонала.

Предмет исследования –  «Набор и отбор персонала в  организации».

Объект исследования – ООО «Железобетон».

 

 
  
 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты набора и отбора персонала в

организации

1.1 Сущность и основные понятия набора и отбора персонала 

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника  и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности  или рабочие места. Отбор персонала  включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Общая схема процедуры  подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.

 

Рис. 1. Процедура подбора, отбора и найма

 

Стратегия в области  управления человеческими ресурсами  направлена в основном на то, что  прием специалистов происходит с  использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация  работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать  кандидат.

На каждую вакантную  должность существует своя должностная  инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

При отборе персонала  придерживаются следующей последовательности (рис.2).

 

Рис. 2. Процесс отбора персонала

 

На рис. 2 приведены  стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1. Предварительный отбор  претендентов.

Этот этап проводят для  того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный  отсев осуществляется по формально  установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор  осуществляет ведущий менеджер по персоналу  на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор  проводится на стадии анализа первичной  анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. Анкета разрабатывается Отделом кадров с учётом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование  проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для  определения его пригодности  к выполнению будущей работы. В  процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность  адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

В процессе собеседования  с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности  данного кандидата на вакантную  должность.

4. Проверка представленной  документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему согласно коллективному договору не полагается премия.

Наём персонала на предприятиях производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности  личными качествами кандидата, его  принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают  с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется  приказом/распоряжением генерального директора изданным на основании  заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) руководителя о приеме на работу (на основании  трудового договора) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника отдел кадров выдает ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приёме на работу руководитель структурного подразделения знакомит работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Конечно, важный момент при  приеме на работу, - это медицинское обследование будущего работника. Принимаемое лицо проходит медицинскую комиссию по месту жительства. Задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника  сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту  основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

1.2 Методы рационального  поиска и отбора персонала

В 90-е годы в России существовало ограниченное число вариантов  подбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг.

Скрининг можно определить как быстрый подбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод подбора персонала специалисты кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону.

Эффективность подобного  метода, естественно, невысока. Сегодня  во многих российских регионах скрининга  как такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.

Другой метод подбора  персонала начала 90-х годов - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).

В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров  непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда "раскрывают карты" или не умеют правильно  определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала они хотят принять на работу. А потому помощь в достижении понимания всех важных нюансов при качественном подборе персонала - основная задача рекрутинга.

Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес в России, так же, как и на Западе, становится все более проектным: при смене собственника на предприятии часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи с этим все чаще возникает потребность в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии ранее.

Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями.

Работодатели пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве  сотрудников, являющихся профессионалами  в своем деле, но вынужденно сокращенных  компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в этом возникнет потребность. Так появилось направление outplacement - трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика. В России, правда, данное направление пока не прижилось: по сей день высок спрос на профессионалов высокого уровня, а значит, хороший специалист в состоянии сам найти себе достойную работу.