Понятие координации, как одной из функций управления организацией

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Успех любой организации зависит от правильно подобранной системы управления, которая функционирует в условиях экономики. В зависимости от целей, направления и условий деятельности,  количества рабочих, управляющий тот или мной организации выбирает и реализует ту модель координации и администрирования управления, которая подходит по всем условиям. Качество обслуживания в поликлиниках, частных клиниках так же зависит от правильно выбранной схемы управления. Поэтому координация управления одна из важных функций управленца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.1 Понятие координации, как одной из функций управления организацией

 

 

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации.

Координация помогает обеспечить объединение устремлений  отдельных работников в одно групповое  усилие. Управленческая координация  стремится обеспечить эффективность  этого группового усилия путем объединения  действий различных групп или  отделов внутри организации. И эффективность  этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между  общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Координация предполагает также:

- обеспечение единства  и согласованности функций процесса  управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);

- обеспечение согласованности  между отдельными руководителями, сотрудниками;

- согласование  сроков выполнения управленческих  функций, работ;

- обеспечение согласованности  в деятельности подразделений  и должностных лиц организации  с субъектами внешней среды,  с деловыми партнерами;

- коллективную  разработку и согласование исполнительными  директорами компании основных  параметров проекта ее бюджета  (до детальной проработки бюджетов  подразделений);

- оптимальное разделение  труда, распределение обязанностей  и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

- устранение отклонений  системы управления от заданных  параметров.

Координацию можно  разделить на несколько видов:

- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли; 

- регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;

- стимулирующая,  повышающая эффективность функционирования  систем управления и производства.

Координацию в организации  сопровождают два типа процедур:

- непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;

- действия по  созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.[1]

Деятельность по координации осуществляется посредством  совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них  корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

В условиях роста  самостоятельности и ответственности  руководителей всех уровней и  исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается  необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся “плоскими”.

Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением  в определенное время исключительно  одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается в чистом виде . [2]

 

Чем выше степень  разделения труда и теснее взаимозависимость  подразделений, тем больше необходимость  в координации. Если работу выполняют  два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все  работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

В крупных организациях с высокой степенью специализации  и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует  от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между  десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие  виды взаимозависимости подразделений  предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость.  Подразделения, объединяемые этой  взаимозависимостью, вносят вклад  в общее дело, но непосредственно  между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами  и полуфабрикатами, например, автомобильный  завод, вносят общин вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно  не связаны. Степень координации  их деятельности минимальна.

2. Последовательная  взаимозависимость. При таком  типе связи работа подразделений,  занятых на последующих этапах  работы, зависит от работы на  предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость.  При таком отношении вводимые  факторы производства одного  подразделения становятся результатом  работы другого, и наоборот.[3]

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает  обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом  работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд  становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь  приводит к необходимости координации  работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении  номинальной взаимозависимости  предприятия используют стандартную  координацию, не затрагивающую людей  непосредственно. Для обеспечения  обоюдной взаимозависимости рекомендуется  взаимное регулирование (отдельными и  групповыми координаторами), а для  последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производства).

 

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации. [4]

Необходимость в  координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко  делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место  в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей  формальной координации различные  уровни, функциональные зоны и отдельные  лица легко могут сосредоточиться  на обеспечении своих собственных  интересов, а не на интересах организации  в целом. Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. [5]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.2 Виды координации

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают  такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

1) Неформальная  непрограммируемая координация.  Часто координация осуществляется  добровольно, неформально, без  предварительного планирования  со стороны предприятия, поскольку  практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация  строится на взаимопонимании, общих  установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется  ряд условий, соблюдение которых  должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

-· работник должен  знать свои задачи и задачи  подразделения;

-· работнику  следует четко представлять, что  от него требуется;

-· работник должен  чувствовать себя частью организации  и считать своими стоящие перед  ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного  отбора и ориентации работников. С  увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового  состава неформальную координацию  необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

2) Программируемая  безличная координация. Если для  неформальной координации не  создано надлежащих условий или  если организация слишком сложная  для того, чтобы неформальные  связи оказались эффективными, то  руководитель может применить  стандартные методы и правила  работы. Можно существенно сэкономить  время, если установить способ  решения часто повторяющихся  проблем координации в форме  процедуры, плана или курса  действий. Примером такого подхода  могут служить предельные сроки  выполнения планов. Запрограммированные  методы безличной координации  используются на средних и  крупных предприятиях и почти  всеми малыми организациями.

3) Индивидуальная  координация. Работники не всегда  одинаково понимают задачи и  направления работы. Каждый интерпретирует  их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям  используются два подхода к  индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены  как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных  областях работа по координации настолько  обширна, что возникает необходимость  учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго  подхода к координации:

· руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в  качестве связующего звена между  всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

-· руководитель  проекта, т. е. лицо, выступающее  в качестве связующего звена  между всеми подразделениями  на протяжении всего срока  выполнения проекта;

-· представитель  заказчика, т. е. лицо, выступающее  в качестве связующего звена  между всеми службами и постоянным  заказчиком;

-· специальное  бюро, т. е. подразделение, координирующее  получение и распространение  всей информации для клиентов  и заказчиков.