Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание, уровень реализации

ВВЕДЕНИЕ:

 

Стратегия - это собирательное  понятие; объединяющее различные аспекты  деятельности компании и находящее  свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила  и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

 

Стратегия фирмы - это общее  направление, способ управления, набор  правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций  и других главных  целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей. Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией. Самое главное  требование к стратегии - она должна быть эффективной, поэтому при разработке стратегии важно не только учитывать  ее критерии, но и знать общие  классификационные рамки, в которые  вписываются стратегии, так как  разработка стратегии и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание, уровень реализации.

Существует несколько  определений стратегии:  Стратегия  - способ достижения целей компании.  Стратегия  - способ распределения  ресурсов между отдельными направлениями  деятельности компании.  Стратегия  - способ приспособления компании к  внешней среде.  Стратегия  - это  комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной  цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных  возможностей.

1.1 Портфельная  стратегия .

 

Портфельная стратегия - применима  для корпораций и направлена на поддержание  оптимального набора стратегических хозяйственных  единиц. Стратегическое хозяйственное  подразделение - предприятие, которое  производит конечную продукцию или  услугу и имеет свой независимый  рынок. Цели портфельной стратегии:

Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся  на различных стадиях жизненного цикла.

 

При разработке портфельной  стратегии используется матрица  БКГ.

 

Матричная модель Портфолио-анализа (анализ хозяйственного портфеля)  Бостонской консалтинговой корпорации (БКГ). Эта модель тесно связана с концепцией жизненного цикла товара. Непосредственно цель матрицы заключалась в обосновании хозяйственного портфеля крупной хозяйственной фирмы, в частности, в оценке привлекательности его стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Классическая матрица БКГ использует в качестве факторов-координат два рыночных явления: темп роста отрасли (может рассматриваться как показатель развития рынка) и относительная доля СХП на рынке (косвенная характеристика размера). Причем, в качестве темпа роста отрасли используется динамика продаж (сбыта) продукции всех компаний, выступающих на данном рынке. Относительная доля представляет собой сравнение фактической доли с наиболее крупными конкурентами. Этот показатель именуется коэффициент доли рынка (Кд.р.) и исчисляется по следующей формуле:

 

Кд.р. = Доля рынка данной фирмы (или СХП)

 

Доля рынка крупнейшего  на рынке конкурента

 

Если Кд.р.> 1, то доля фирмы (СХП) градуируется как высокая, если Кд.р<1, то доля фирмы (СХП) считается низкой.

 

Ясно, что позиция «Звезды» наиболее перспективна. Предприятия  этого сектора лидируют на рынке. Однако занятая позиция требует  значительных ресурсов и постоянных инвестиций для финансирования роста  в условиях жесткой конкуренции. Следует учитывать то обстоятельство, что по мере замедления темпов развития отрасли предприятие переместится в сектор В, т.е. превратится в дойную корову.

 

Стратегический сектор «Дойная  корова» очень сложен: с одной  стороны, здесь представлены сильные  предприятия, что позволяет им лидировать на рынке, с другой стороны, ситуация на нем препятствует наращиванию  операций. В результате накопленные  ресурсы могут быть направлены на поддержку предприятий, находящихся  в секторе «Трудный ребенок». В  конечном итоге, улучшение рыночной ситуации позволяет «Дойным коровам» вернуться в позицию «Звезды». В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.

 

Стратегический сектор «Трудный ребенок» отражает сложное положение  фирмы (СХП): ее доля на рынке снизилась, фирма потеряла возможность активного воздействия на рынок. Конечно, если фирма получит дополнительные ресурсы (например, при поддержке сектора «Дойная корова»), то она при благоприятных условиях сможет вернуться в сектор «Звезды». Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Более того, падение темпов производства сместит фирму (СХП) в сектор «Собаки».

 

Стратегический сектор «Собака» представляет собой малоперспективный  рынок с низкими темпами роста, сулит предприятию с ограниченным объемом сбыта и соответственно с небольшой долей рынка плохие перспективы. Как правило, альтернативы нет: ему приходится уходить с  рынка.

 

Ограничения модели:

В основе лежит две гипотезы: привлекательность рынка зависит  только от темпов роста отрасли; положение  компании в отрасли зависит только от относительной доли.

Выделены высокая и низкая доля рынка, а куда относить среднюю. Тоже самое и в случае с темпами роста.

Портфельная стратегия обладает свойством внешнего фактора по отношению  к функционирующему предприятию. В  рамках общего финансового менеджмента  эта автономность преодолевается и  осуществляется единая финансовая политика. Внутренний финансовый менеджмент обеспечивает конкурентоспособность компании. Портфельная  стратегия создает условия для  роста накоплений за счет внешних  объектов вложений. Задача портфельной  стратегии - обеспечить эффективную  структуру внешних инвестиций. Портфельная  стратегия для предприятий и  коммерческих организаций подчинена  внутренней стратегии финансового  менеджмента. Деловая стратегия  концентрируется на действиях и  подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой  стратегии состоит в том, чтобы  показать, как завоевать сильные  долгосрочные конкурентные позиции. Деловая  стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

1.2 Функциональные стратегии

 

Назначение этих стратегий  — обеспечить выполнение стратегий  бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

 

Эти стратегии чаще всего  классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

Функциональная стратегия  относится к плану управления текущей и основной деятельностью  подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

2.3 Деловая стратегия

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

       Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

 1)peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

 2)paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

 3)oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

 4)peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

      5)Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

 6)peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;

7)paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;

 8)нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

 1)cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax);

 2)cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;

 3)кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.

     Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии включaeт:

1)oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии;

 2)кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй;

 3)фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

1.4 Операционная  стратегия

Операционная стратегия  – это подсистема корпоративной  стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с  созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает  использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью  достижения конкурентного предпочтения.

 Во время обсуждения  данной стратегии здесь мы  преимущественно касаемся процессов  в сфере материального производства. Однако следует помнить, что  операционная стратегия в сфере  услуг во многом аналогична  стратегии на производстве, особенно  если компания предоставляет  услуги, связанные с поставками.

 Операционная стратегия  выражается в принятии решений,  связанных с разработкой операционного,  производственного процесса и  инфраструктуры необходимой для  его поддержки. Разработка процесса  состоит в выборе оптимальной  технологии, составления временного  графика процесса, определении товарно-материальных  запасов, а также способа размещения  данного процесса. Решения, связанные  с инфраструктурой, касаются систем  планирования и управления, способов  обеспечения качества и контроля  качества, структуры оплаты труда  и организации производственной  функции компании.

 Операционная стратегия  можно рассматривать, как составляющую  часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие  производственных задач- задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

Цель и критерии. Ведущий  элемент операционной стратегии, так  само как и какой-либо специализированной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

 При правильно поставленном  процессе разработки корпоративной  стратегии,- это её особенные стратегические  цели.

 При правильно поставленном  процессе разработки стратегии  система целей операционной стратегии  должна лаконично следовать из  министратегии организации, а если говорить более конкретно, то по определенным основным стратегическим целям 1-го уровня.

 И при этом система  целей операционной стратегии  формирует собой особое операционное  звено на общем дереве целей  организации. 

 При использовании  конкретной последовательности  действий метод формирования  операционного звена общего дереве  целей организации может иметь  следующий вид: 

 Шаг 1.Определение формата  общего дереве целей организации.

 Шаг 2. Постановка главной  цели производства. Так называемая  одна цель.

 Шаг 3.Определение основных  целей операционной стратегии.  Здесь задаются цели, что вполне  соответствуют основной стратегии. 

 Шаг 4.Задание стратегических  предпосылок по производству.

 Постановка целей операционной  стратегии происходит соответственно  определённым критериям. Как правило в их качестве выступают следующие четыре: