Проблеми входження людини в організацію: адаптація, корекція, модифікація

 

 

Вступ

Мета дослідження - показати необхідність взаємодії людини і організаційного оточення для управління організацією.

Для реалізації даної мети необхідно вирішити наступні завдання:

1. Вивчити особливості  взаємодії людини і організаційного  оточення в психології, педагогіці, соціології, менеджменті.

2. Досліджувати моделі  взаємодії людини і організаційного  оточення.

3. Виявити проблеми при  взаємодії людини і організаційного  оточення.

4. Визначити можливі способи  для розвитку взаємодії людини  і організаційного оточення.

У відповідність з цим об'єктом дослідження є взаємодія людини і організаційного оточення. Предметом - людина і його відносини з іншими людьми в організації.

Актуальність цієї теми можна визначити тим, що в сучасній системі управління проблемі ефективної взаємодії людини і організаційного оточення приділяється недостатня увага. Адже це дозволяє вивчити людський потенціал організації, оскільки визначення потенціалу, близького до реальності, сприяє успішному виживанню організації в довгостроковій перспективі і в динамічно змінному оточенні.

У даній роботі я спробувала розглянути проблему впливу людини на організаційне оточення, і те, як людина повинна взаємодіяти з іншими людьми, щоб діяльність організації була значущою не тільки для самої організації, але і для людей, які в ній працюють.

Організаційне оточення крім робочого місця і безпосереднього оточення організаційне оточення включає такі характеристики, як виробничий профіль, положення в галузі, положення на ринку, розмір організації її місцерозташування, керівництво, організаційну структуру, правила поведінки і внутрішній розпорядок, умови роботи, систему оплати, систему соціальних гарантій філософію організації, спілкування, трудові відносини, колектив (17). Але оскільки дана проблема стосується людських взаємин в організації, від яких і залежить те, як буде організована діяльність, система оплати, соціальних гарантій, то мені хотілося б розглянути взаємодію людини у позиції працівника, менеджера, керівника в організації, його функції і дії для виконання її місії.

 

Розділ 1. Управління трудовими ресурсами 

1.1. Планування людських  ресурсів.

Під плануванням людських ресурсів (ПЛР) сьогодні розуміється визначення

коли, де, скільки, якої кваліфікації, за якою ціною будуть потрібні

організації співробітники для реалізації її завдань. Основне завдання

планування людських ресурсів (у вузькому значенні) складається в

забезпеченні реалізації планів організації з точки зору людського фактора — трудівників: їх

чисельності, кваліфікації, продуктивності, витрат на них. Недосконале

планування людських ресурсів дорого обходиться організаціям і може

привести до втрат цінних ресурсів. У той же час ефективне планування

людських ресурсів позитивно впливає на результати організації завдяки:

— оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє

виявити і продуктивно використати незатребуваний потенціал

співробітників шляхом розширення посадових обов’язків, переводу

працівників на інші робочі місця, реорганізації виробничих процесів;

— удосконалення процесу прийому на роботу. Планування є джерелом

інформації про потребу організації в персоналі, що дає можливість

забезпечити пошук і відбір кандидатів на планомірній основі, знизити

витрати і уникнути кризових ситуацій, які зв’язані з нестачею

працівників;

— організації професіонального навчання. План по людських ресурсах є

основою для планування і проведення професіонального навчання. Розробка

цього плану дозволяє забезпечити необхідну кваліфікацію працівників.

Джерела потреб організації в персоналі. Щоб визначити потреби

організації в людських ресурсах, необхідно розуміти, під впливом яких

чинників вони формуються. Оскільки організації є відкритими соціальними

системами, їхні потреби в працівниках виникають під впливом як

внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

Внутрішні чинники. Потреби організації в працівниках залежать перш за

все від цілей, які стоять перед нею, для реалізації яких необхідні

людські ресурси. Чим конкретніша організаційна ціль, тим краще визначити

потреби в працівниках, необхідних для її реалізації.

Зовнішні чинники. Серед багатьох зовнішніх для організації чинників

існує декілька найбільш важливих, які безпосередньо впливають на стан

ринку праці — джерела робочої сили для більшості сучасних організацій.

 

Макроекономічні параметри. Темпи економічного зростання, рівень інфляції

і безробіття, структурні зміни справляють сильний вплив як на стратегію

організації, так і на ринок праці. Розвиток техніки і технологій може самим кардинальним шляхом змінити потреби організацій в працівниках. Достатньо згадати персональні комп’ютери, які замінили мільйони рахівників в усьому світі.

 

Політичні зміни можуть впливати на потреби в людських ресурсах і стан на

ринку праці через зміну законодавства (податкового режиму, системи

соціального страхування, законодавства щодо праці), регулювання

макроекономічних параметрів, створення визначеного політичного клімату в

країні. Методи прогнозування потреб в людських ресурсах. Розуміння динаміки

чинників, які впливають на потреби організації в працівниках, є основою

планування людських ресурсів. Сучасні організації використовують різні

методи планування.

Екстраполяція — найбільш простий і часто використовуваний метод, який

полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації на майбутнє.

Привабливість методу екстраполяції в його загальнодоступності,

обмеженість полягає в неможливості враховувати зміни в розвитку

організації і зовнішнього середовища. У зв’язку з цим цей метод

підходить для короткострокового планування і для організацій зі

стабільною структурою, які діють у стабільному навколишньому середовищі.

Багато організацій користуються методом скоригованої екстраполяції, який

враховує зміни в співвідношенні чинників, які визначають число

співробітників — підвищення продуктивності праці, підвищення цін тощо.

Експертні оцінки — цей метод ґрунтується на використанні думки

спеціалістів для визначення потреб в людських ресурсах. Відділ людських

ресурсів займається збором і обробкою їх оцінок. Залежно від розмірів

організації і числа лінійних керівників для цього можуть

використовуватися різні методи: групове обговорення, письмовий огляд

(коли кожному керівникові  пропонується відповісти    на підготовлені

відділом людських ресурсів запитання), метод Дельфі. Останній являє

собою письмовий діалог між відділом людських ресурсів і групою

експертів. У результаті діалогу досягається згода щодо потреб в

працівниках.

Переваги методу експертних оцінок полягають в участі лінійних

керівників, їх знання і досвід надають плану додаткову вагу в очах

вищого керівництва. Недоліки методу зв’язані з трудомісткістю збору та

обробки думок експертів, а також суб’єктивності їх суджень.

Комп’ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які

дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних

оцінок, а також інформацію про динаміку чинників, які впливають на

потреби організації в працівниках. Моделі дають можливість домогтися

найбільш точних прогнозів потреб у працівниках. Але висока ціна, а також

необхідність спеціальних знань обмежують їхнє використання.

 
Планування людських ресурсів має два підходи:

— соціалістичний підхід полягає в реагуванні на вказівки з центру,

зосередження на короткострокових задачах виробництва;

— ринковий підхід робить акцент на інтеграцію потреб людських ресурсів у людських ресурсів у контексті державного сектору визначається так:

процес, за допомогою якого уряд прагне бути певним, що він має і матиме

надалі ту кількість і якість працівників, яка відповідає покладеним на

нього обов’язкам. Проте можна відмітити, що дане визначення повною мірою

стосується і приватного сектору. При плануванні людських ресурсів слід

зважати на два типи чинників:

— Внутрішні чинники: існуючий склад робочої сили організації; вакансії,

потреби в нових посадах; очікування скорочення штату (звільнення,

закінчення строку контракту, вихід на пенсію); нові організаційні

структури чи операції, які вимагатимуть набору нових працівників або їх

переміщення; заробітна плата і структура трудових і соціальних витрат.

стратегічні цілі організації та проекції цих потреб на майбутнє.

 

Планування:

— Зовнішні чинники: національний рівень зайнятості; пропозиція і попит

на ринку на певні професійні групи, які мають певний рівень кваліфікації

(менеджери, інженери, фінансисти  тощо); кількість випускників вищих

навчальних закладів, затребуваних народним господарством; кваліфікації,

які виходять на ринок праці і які мають певний рівень конкуренції;

прогноз майбутньої економічної активності, щоб підтримати рівень оплати

і заробітної плати працюючих; правові вимоги чи постанови щодо прийняття

на роботу певних соціальних груп.

Ці ознаки можна включити в модель планування. ПЛР можливе за умови

активного застосування комп’ютерних систем, що дає змогу об’єктивної

обробки існуючої інформації та моделювання потреб у людських ресурсах.

 

Етапи розробки моделі ПЛР:

визначення майбутніх потреб у термінах, кваліфікації, здібностях та

інших вимог;

виваженість майбутніх потреб відносно рівня наявного штату персоналу;

здійснення набору нових працівників або скорочення штату з метою

врівноваження запланованих потреб;

планування підвищення кваліфікації та перекваліфікація з метою

заповнення будь-яких виникаючих прогалин у кадровій політиці

організації.

ПЛР забезпечує інформаційний процес та засади для прийняття рішень

відносно всієї подальшої діяльності УЛР.

 

 
1.2. Набір і розстановка працівників.

Одним з основних етапів управління людськими ресурсами є набір кандидатів та їх відбір.

Прийняття на роботу є необхідною частиною управління персоналом. Процес пошуку необхідних кадрів полягає у співвідношенні вимог, які висуває роботодавець, і кваліфікації кандидата. В процесі набору та відбору кадрів у першу чергу враховується специфіка організації. Головна ціль відбору — набрані працівники мають відповідати вимогам заявника щодо відповідності умовам і особливостям роботи.

Процес набору та відбору кандидатів можна зобразити схематично (рис. 5.1).

Як видно з наведеної схеми, організації самі визначають модель прийому на роботу, але майже всі спираються на конкурсний відбір кандидатів на посаду, використовуючи або традиційний підбір, або повну, або скорочену схему оцінки і відбору кандидатів на посаду, що більш докладно розглянуто нижче.

Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тісно взаємопов’язані. Вакантна посада має існувати ще до того, як почнеться набір кандидатів.

 

 
Рис. 5.1. Принципова блок-схема повного технологічного циклу оцінки і відбору кандидатів на посаду:

Повна схема конкурсного відбіру

Традиційний підхід

Скорочена схема конкурсного відбіру

Спочатку необхідно сформувати вимоги до кандидата на заняття вакансії. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, в якому описані основні функції працівника, які має виконувати працівник на даній посаді.

Для того щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій створюють документи, які характеризують працівника для успішної роботи на даній посаді — кваліфікаційні карти та карти компетенції.

Кваліфікаційна карта готується спільно керівником підрозділу та спеціалістом по людських ресурсах на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна та спеціальна освіта, знання іноземної мови, знання комп’ютера тощо), якими повинен володіти претендент.

Але цей метод акцентує увагу на технічних, формальних характеристиках кандидата, не зважаючи на особисті характеристики і потенціал професійного розвитку.

Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дає змогу подолати цей недолік і полегшує роботу працівника відділу людських ресурсів. Карта компетенції включає особисту характеристику людини, її здібності до виконання тих чи інших функцій, тип поведінки і соціальну роль, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, оригінальність мислення.

Визначивши вимоги до кандидатів, відділ людських ресурсів (кадрів) переходить до наступного етапу — залучення кандидатів. Головне обмеження на цьому етапі — бюджет, який організація може визначити на відбір кандидатів.

Для залучення кандидатів організація може використовувати ряд методів:

1. Пошук усередині  організації.

З цією метою вивішують інформаційні листки в організації, пропонують керівникам підрозділів висунути кандидатів, аналізують особисті справи з метою підбору працівників з необхідними характеристиками. Крім того, можуть використовувати зміни в організації роботи, введення понадурочних, перенесення відпусток, багатозмінний режим роботи.

2. Підбір за допомогою  працівників організації: серед  родичів і знайомих працівників  фірми. Цей метод має низькі  витрати, але його недоліки в  тому, що рядові працівники не  є професіоналами у наборі  персоналу і не об’єктивні  у відношенні до близьких їм  людей.