Развитие японской модели управления

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………...2

ГЛАВА 1 Развитие японской модели управления ……………………….....4

ГЛАВА 2 Анализ процесса принятия решения в Японских компаниях и его эффективность…………………………………………………………………..5

2.1. Этапы процесса принятия управленческого решения………………....5

2.2. Эффективность  применения Японской модели принятия  решения…...7

ГЛАВА 3 Особенности  управления в компании TOYOTA…………………10

3.1 История компании TOYOTA……………………………………………....10

3.2 Принципы принятия  управленческих решений в компании TOYOTA...12

Заключение……………………………………………………………………...14

Список литературы…………………………………………………………….16

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы. Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Принятие  решений - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Этим определяется актуальность выбранной темы.

Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

           Объект исследования – Японская модель принятия решений;

           Предмет исследования – процесс принятия решений в Японской компании;

          Цель исследования - анализ особенностей Японской модели принятия решений

 Задачи исследования:

 Теоретическое обоснование процесса принятия решений,

 Основные принципы процесса принятия решений в компании TOYOTA.

Менеджмент в  Японии, как и в любой другой стране, отражает её

исторические  особенности, культуру и общественную психологию. Он

непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от нашей страны. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от российской.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях

(например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том,

что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны.

           Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом,

рассматривают возможность их использования в  своих странах.

Японский менеджмент сравнительно недавно  привлёк к себе  внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по японски» или «японский стиль управления».

 

 

 

ГЛАВА 1 Развитие японской модели управления

 

 

Японскую систему управления можно рассматривать как синтез

импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии  методах организации управленческой деятельности в условиях научно - технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и  компромисса  перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной  отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

В Японии большая семья является особым социальным инструментом, некоторые ученые характеризуют её как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений  внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративное сознание, идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского  общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью  отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь»[2;с 32].

Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием[20].

 

 

                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 Анализ процесса принятия решения в Японских компаниях и его эффективность

 

2.1 Этапы процесса  принятия управленческого решения. 

 

При попытке  разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые управленческие решения и достижение консенсуса. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации. Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой старшинства, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений. Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих[12;с 118].

Второй фактор - это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или по крайней мере учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высоко демократичный процесс. Несмотря на его "согласующуюся" суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:

1. Консенсунс  отнимает много времени. Начальные  этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.

2. Бихевиористские  модели способствуют выработке  группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение.

3. Консенсус  может быть и не достигнут.  Поскольку конкуренция при поиске  выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается[13;с 175].

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ:

Процесс принятия управленческого решения в японских фирмах не всегда можно подразделить на четкие этапы. Тем не менее сам  процесс можно описать так: внесение предложения, разработка предложения, развитие предложения и одобрение предложения.

Внесение  предложения: Японский процесс принятия управленческих решений вполне правомерно характеризуют как идущий снизу вверх. Однако появиться предложение может на любом уровне организации. Затем оно направляется в отдел, где будет рассмотрено, и процесс "снизу вверх" начался.

Разработка  предложения: Первоначальную форму предложение принимает на уровне отдела. Обмен информацией внутри отдела обычно бывает более открытым и свободным по сравнению с последующим обсуждением на уровне управления. Люди в отделе хорошо знают друг друга, и в результате смены работ в рамках отдела все знакомы с деятельностью всего отдела. Эти факторы облегчают достижение консенсуса на первоначальной стадии.

Развитие  предложения: На этой стадии предложение выходит за рамки отдела и вырабатывается консенсус между всеми отделами, причастными к его реализации. Представители соответствующих отделов проводят встречи для обсуждения деталей его внедрения. В зависимости от сложности предложения может состояться и большое число заседаний для выяснения всех деталей. Отдел, в котором предложение появилось, несет ответственность за предоставление требуемой информации.

Одобрение предложения: К этапу одобрения все детали - и формальные, и неформальные — уже выяснены. Достигнут общий консенсус, и предложение затем представляется на утверждение. И тут предложение официально проходит через процесс, именуемый "рингисеи". Процесс "ринги" начинается с прикрепления к предложению стандартного формуляра, называемого "рингишо", и передачи его соответствующим управляющим на одобрение. Шаг за шагом "рингишо" передвигается с самого низкого уровня организации до верхнего. По мере прохождения "рингишо" через отделы менеджеры ставят свою печать в качестве согласия - до тех пор пока оно не попадет к президенту компании. Одобрение президента завершает процесс, и предложение становится политикой. Поскольку все детали предложения были проработаны в процессе "немаваши", то "рингишо" будет одобрено практически наверняка. Система "ринги" является часто упоминаемой отличительной особенностью японской системы управления. А судьба предложения определяется в ходе менее формального процесса "немаваши"[15;с 669].

 

 

2.2 Эффективность применения Японской модели принятия решений

 

Принятие управленческих решений в японских фирмах основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций. Конкурировать с ними в западных условиях было бы трудно. Но в то же время для западных условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию управленческих решений, включая следующие:

1. Эффективность и продуктивность процесса принятия решений. Японскому подходу свойственна скорее эффективность, чем продуктивность. И в этом есть своя логика. А именно: процесс принятия управленческих решений может быть более или менее продуктивным, но найденное решение либо срабатывает, либо нет. На это можно возразить, что и решения могут быть более или менее эффективными, но здесь таится угроза того, что подобные решения сами могут порождать непредвиденные проблемы. Если принять эту точку зрения, то резкого повышения продуктивности (или производительности), что предусматривалось в процессе принятия решений, может и не произойти.