Разработка и реализация проекта совершенствования системы сбыта продукции кондитерского цеха «7 Небо»

Курсовой проект

по дисциплине Стратегический менеджмент

«Разработка и реализация проекта совершенствования системы  сбыта продукции кондитерского  цеха «7 Небо»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила:  Сорокина Лия

МН-з – 387

Проверил:    Алабугин А.А.

к.э.н., профессор.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Челябинск  2006

СОДЕРЖАНИЕ 

 

ВВЕДЕНИЕ......................................................................................................3.

ГЛАВА 1. Обоснование  необходимости решения проблем  организации методами стратегического  менеджмента...................................................6.

1.1.         Краткая характеристика предприятия……………………………6.

1.2.         Миссия организации………………………………………….……...7.

1.3.         Модель баланса противоположных интересов...............................8.

1.4.         Анализ внешних факторов. Макросреда.........................................9.

1.5.         Анализ внешних факторов. Микросреда.......................................10.

1.6.         Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей.........13.

1.7.         Классификация и ранжирование проблем.....................................19.

ГЛАВА 2.  Разработка проекта и управление планом его реализации......................................................................................................21.

2.1. Разработка  стратегических целей.......................................................21.     

2.2. Планирование  стратегии достижения целей....................................24.   

     ГЛАВА 3.         Реализация стратегии.......................................................26.      

3.1.  Методы планирования реализации проекта...................................26.     

3.2.  Оценка эффективности и результативности...................................28.     

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.............................................................................................29.    

  Список используемой литературы............................................................30.     

 Приложение 1. Организационная структура предприятия  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

«Если знаешь противника и знаешь себя, то не проиграешь. Если также знаешь, подходящее время и поле боя, твоя победа будет полной».

 

Сун-Цзы, «Искусство войны»

Актуальность  темы.

Хороший военачальник перед  боем всегда  изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой  не оценить сильные и слабые стороны  предприятия, не определить рыночные возможности и  угрозы, не оценить важность факторов конкуренции, не проанализировать факторы внутренней и внешней среды, не выработать четкой стратегии достижения целей (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), то шансы на успех резко уменьшатся.

В ХХ веке произошли глобальные изменения в окружающей среде. Невысокий  темп, предсказуемый характер, средняя  сложность факторов изменений первой половины предыдущего столетия позволяли  предприятиям существовать без стратегического  управления. Стратегия деятельности  зачастую разрабатывалась вне самих организаций, или просто спускалась сверху. В конце ХХ – начале ХХ! вв. сверхвысокая значимость факторов конкуренции, технологии, спроса заставляет перейти к стратегическому планированию всех внешних факторов и современных методов управления.  

 

 

 В 90-х годах ХХ века, во время  создания кондитерского цеха     «7 Небо» и многих других предприятий малого бизнеса наиболее актуальным направлением их деятельности стало развитие системы сбыта, для занятия наиболее выгодных позиций в конкурентной борьбе.

Нерешенность  проблем предприятия.

Производство качественной и востребованной продукции, поиск  рынка сбыта, максимальное его насыщение  своей продукцией, полная загрузка производственных мощностей, получение  максимальной прибыли – это основные направления деятельности производственных предприятий, в том числе кондитерского  цеха «7 Небо». У каждого из них  существует масса нерешенных проблем, что определяет актуальность и безусловность  стратегического планирования.

Цель работы.

Актуальность определяет следующую цель: разработать проект совершенствования системы сбыта продукции кондитерского цеха        «7 Небо», на основе методов и инструментариев стратегического менеджмента, для повышения финансовых показателей от реализации продукции, для большей загрузки производственных мощностей, для повышения мотивации сотрудников и улучшения условий труда.

Задачи.

Для достижения цели решаются следующие задачи:

v     анализ реалий сегодняшнего дня на предприятии и поиск возможностей для совершенствования

v    разработка стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента

v    реализация стратегии – устранение стратегических разрывов между существующим положением дел и желаемым.

v    анализ эффективности проведенных изменений. 

 

ГЛАВА 1.

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ  РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ  МЕТОДАМИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1. Краткая характеристика  предприятия.

Кондитерский цех «7 Небо»  был создан в 1998 году на базе нефункционирующего хлебопекарного  цеха в городе Копейске Челябинской области.

Рассмотрим историю развития организации по классификации 

Д. Гарвина с точки зрения ответа на следующие вопросы. 

На первом этапе  становления нового предприятия – стадии эксперимента они были следующими:

·        Какую продукцию мы должны предлагать?

·        Возможно ли это с технической и экономической точек зрения?

·        Сможем ли мы на этом заработать?  

- найти ответ помогли  команда профессиональных и креативных  сотрудников и потребители, радостно  встретившие любимые,  ставшие дефицитными исключительно натуральные кондитерские изделия. Таким образом, компания заняла свою нишу на рынке, а период экспериментов не затянулся на длительное время.

На следующей стадии – этапе расширения перед руководителями стояли уже вопросы о том:

·        Насколько быстро нам следует развивать свой бизнес?

·        В какую сторону целесообразно двигаться: предлагать новые продукты? завоевывать новых клиентов? распространяться в других городах области?

·        Какие финансовые и людские ресурсы нам нужны?

·        Как их получить?

В результате значительно  расширился предлагаемый ассортимент, увеличился штат сотрудников, были получены кредиты и осуществлена покупка  нового оборудования, организована регулярная поставка продукции. И встала проблема расширения  сбыта и максимально допустимой загрузки производственных мощностей.

Третья стадия классификации  Гарвина – стадия интеграции бизнеса у кондитерского цеха еще впереди.

На сегодняшний день кондитерский цех работает с 10 поставщиками.

Прайс-лист включает в себя 60 наименований продукции – из них:

·        25 наименований тортов

·        15 наименований пирожных

·        10 наименований восточных сладостей

·        10 наименований теста и хлебобулочных изделий.

Предприятие работает с 40 постоянными  клиентами – продовольственными магазинами г. Копейска и г. Челябинска.

1.2.  Миссия организации

Знания и умения  высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить исключительно  вкусные кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет  радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование  искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами  порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой.     В праздники и будни наша продукция унесет Вас на 7 Небо удовольствия.

Миссия  организации определяет направление развития предприятия, но на этом пути возникают проблемы, решить которые помогут модели стратегического менеджмента.

Видение предприятия:

В 2015 году мы станем лидерами  производства кондитерских изделий на рынке Уральского федерального округа, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.

1.3. Модель баланса  противоположных интересов.

Суть модели баланса противоположных  интересов заключается в переходе от конфликта к компромиссу, а  затем к балансу (рис. 1).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                   

 Рисунок 1. Модель баланса  противоположных интересов

Эта модель позволяет разрешить  три ситуации на предприятии, находящиеся  в стадии конфликта (табл. 1).

Ситуация (конфликт)		Компромисс	Баланс
1	Вся продукция предприятия  производится по традиционной рецептуре  из натурального сырья – на рынке  появился спрос на низкокалорийную  продукцию, включающую в себя искусственные  добавки.	Разработка нескольких наименований продукции, отвечающих, появившемуся спросу. Внимание к поведению нового продукта, его востребованности.	В случае успеха – запуск новой линии продукции, значительное расширение ассортимента.
2	Предприятием занята ниша среднеценового сегмента для тортов и пирожных и низкоценового сегмента для хлебобулочных изделий – существует неудовлетворенный спрос на продукцию высокоценового сегмента. Отсутствие рецептур, навыков производства дорогой продукции, определенного рынка сбыта. В то же время наличие производственных мощностей для производства подобной продукции	Опрос клиентов на возможность  реализации дорогой продукции, целенаправленный поиск новых клиентов среди магазинов  высокого класса, которые обеспечат, сбыт продукции. Разработка рецептур, сертификация производства, обучение сотрудников.	Запуск линии дорогой  продукции. Целенаправленный сбыт.
3	Рост качества жизни персонала  (повышение заработной платы) – рост стоимости материальных активов организации.	Разработка системы бонусов  и поощрений, повышение качества труда за счет увеличения материальных активов.	Повышение заработной платы при условии повышения качества труда и увеличения выручки.

Таблица 1 Модель баланса  противоположных интересов.

1.4. Анализ внешних  факторов. Макросреда.

Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов  влияния» вне организации. На них  руководство предприятия не может  влиять непосредственно.

Анализ макроэкономического  окружения применяется для определения  возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем  окружении, а также является важнейшим  процессом стратегического планирования и управления.

Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения –  метод STEEP-анализа (табл. 2)

S – социальный фактор	1.     Улучшение демографической ситуации 2.     Повышение уровня жизни населения 3.     Стабильность жизни людей
Т – технологический фактор	1.   НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства 2.  Появляются новые требования ГОСТ
Е – экономический фактор	1.     Покупательская способность населения 2.     Уровень инфляции 3.     Налоги
Е – экологический фактор	Доступность сырья,  полученного в результате экологически  безопасного производства.
Р – политический фактор	1.     Политическая ситуация в стране 2.     Изменения законодательства в отношении пищевой промышленности

 

Таблица 2. SТЕЕР - анализ внешних факторов – макросреда кондитерского цеха «7 Небо»

 

1.5. Анализ внешних  факторов. Микросреда.

Необходимо проанализировать  непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.

Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2. Модель конкуренции  Портера. 

 

Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым  фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.

Поставщики.