Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .................... 5

1. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ В ЦИКЛЕ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ  ............................….8

1.1. Разработка и реализация стратегии  как отдельные фазы цикла стратегическоготуправления ................... 8

1.2. Успехи и неудачи в процессе  стратегического управления ......... 10

1.3. Создание и реализация стратегии  – разные компетенции?........ 10

1.4. Проблемы реализации стратегии .................................................. 12

1.5. Что такое успешная реализация  стратегии? ..................... 13

2. ЛОГИКА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ ......................... 17

2.1. Введение в управление по  целям ................................. 17

2.2. Стратегическая карта и показатели  степени достижения цели ... 17

2.3. В чем сбалансированность  ССП?........................................... 18

2.4. Декомпозиция/каскадирование стратегии  на подразделения ........ 20

2.5. Стратегически значимые мероприятия......... 20

2.6. Финансовые цели и показатели.......... 21

2.7. Цели и показатели проекции  «Клиенты / Продукты»........ 27

2.8. Цели и показатели проекции  «Бизнес-процессы»... 29

2.9. Цели и показатели проекции  «Персонал / Инфраструктура»....... 35

2.10. Причинно-следственные связи  между целями и показателями ....37

2.11. Целевые значения показателей/индикаторов 

2.12. Разработка стратегических  мероприятий 

2.13. Подразделение как мини-предприятие 

3. ДЕКОМПОЗИЦИЯ СТРАТЕГИИ 44

3.1. Каскадирование стратегии на  вспомогательные подразделения  44

3.2. Глубина декомпозиции/каскадирования  стратегии............. 44

3.3. Стратегически значимые семейства  должностей .............. 46

3.4. Как подойти к формированию  и согласованию личных и организационных  целей?......... 47

3.5. Мотивация персонала и реализация  стратегии ................................................... 49 
3.6. Оптимальное количество и качество показателей ССП .................................... 52 
3.7. Вопросы о «шаблонных» целях и показателях .....................................................53 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................ 56 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – наука об управлении. В процессе обучения этой дисциплине нас учат управлять правильно, с учетом современных тенденций. Шаг за шагом мы овладеваем навыками построения успешной стратегии все больше и совершенней. Однако стоит помнить следующее. Разработанная топ-менеджментом стратегия может быть сколь угодно гениальной, но если в компании не проработана концепция ее реализации, то с 90%-ой вероятностью можно утверждать, что стратегические планы руководства обречены на неудачу. Выстраивание сложного процесса управления реализацией стратегии не всегда оправдано. В малом бизнесе иногда бывает достаточно внятно сформулировать стратегию и удостовериться, что все работники предприятия понимают ее так же, как и руководитель. С другой стороны, в распределенных многофункциональных компаниях, насчитывающих тысячи или даже десятки тысяч работников, именно реализация стратегии важна как с точки зрения обеспечения слаженной работы различных элементоворганизации, так и в целях обеспечения синергетических эффектов, которые могут быть получены от взаимодействия различных подразделений. Цель этой работы – формирование компетенций в области реализации уже разработанной стратегии (трансформация стратегической концепции в понятные для каждого сотрудника цели, задачи и показатели, контроль за достижением целей, увязывание достижения целей с системой стимулирования). В основу работы положена методология сбалансированной системы показателей, автором которой являются Д. Нортон и Р. Каплан. Также были рассмотрены другие концепции реализации стратегии и оценки ее эффективности.

Вот основные барьеры, которые мешают реализации стратегии, и которыенам предстоит научиться преодолевать:

Барьер коммуникации — Только 5% персонала знает и понимает стратегию;

Барьер менеджмента — 85% руководителей тратят менее 1 часа в месяц на работу со стратегией;

Барьер ресурсный — 60% компаний не связывают бюджеты со стратегией;

Барьер мотивации — Менее 25% менеджеров связывают свою мотивацию с реализацией стратегией;

На данный момент система, которая будет предложена далее, является довольно актуальной, так как каждое крупное предприятие в своей деятельности сталкивается с моментом, когда пора притворять задуманные нововведения, планы, концепции в реальность. На этом этапе неопытного управленца могут поджидать различные трудности, так как работа менеджера достаточно разнообразна. Данная работа поможет научиться реализовывать подготовленную стратегию с максимальной эффективностью и минимальными затратами.

Цель работы – выработать у потенциального менеджера навыки по работе с реализацией стратегии на различных уровнях. 

Предмет исследования – процесс реализации стратегии на предприятии, во всех его проявлениях, на разных организационных уровнях.

Объект исследования – реализация стратегии, разработанной менеджерами, на предприятии, доведение ее до каждого работника, проверка и оценка ее эффективности.

Дополнительную, и более точную информацию вы можете найти в следующих изданиях:

Кох Р. «Стратегия: основы стратегического планирования и пошаговая инструкция по разработке и реализации стратегических планов», Нивен П. «Сбалансированная система показателей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов». 

1. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ В ЦИКЛЕ  СТРАТЕГИЧЕСКОГОУПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 
1.1. Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления 
«Если бы делать было так же 
легко, как знать, что делать, 
то часовни стали бы храмами, а 
бедные хижины – царскими 
дворцами». 
У. Шекспир, «Венецианский купец» 
Вспомним, что цикл стратегического управления компании (рис. 1, Приложение А) включает следующие взаимосвязанные этапы: 
--- стратегический анализ (факторов внешнего окружения, а также сильных и слабых сторон самой компании), служащий основой для последующей разработки альтернатив дальнейшего развития компании; 
--- формирование и оценка стратегических альтернатив (например, дистрибутор продуктов питания может рассматривать в качестве стратегических альтернатив создание собственного производства, развитие системы логистики и построение собственной розницы); 
--- выбор стратегической альтернативы (например, построение собственной розницы); 
--- разработка конкретных стратегических целей и мероприятий по их достижению для выбранной стратегической альтернативы. 
 
Итак, на предприятии есть разработанная и формализованная стратегия развития, сформулированы цели, ответственность за их исполнение распределена между топ-менеджерами. После этого начинается этап реализации стратегии, который должен обеспечить достижение поставленных целей и понимание каждым работником компании своей роли в этом процессе. После того, как менеджер сказал себе «Ура, мы разработали отличную стратегию!»,остается еще ответить на множество вопросов. [3, с. 153] 
• Как мы сможем достичь поставленных целей?

• Какие действия, проекты, шаги нам необходимо сделать, и как найти необходимые для их своевременного выполнения ресурсы? 
• Как мы будем информировать о разработанной стратегии работников организации? 
• Какие подразделения должны внести наиболее существенный вклад в исполнение разработанной стратегии? 
• Как сделать, чтобы ключевые сотрудники организации осознали свое место висполнении организационной стратегии? 
• Как должны перестроить свою работу вспомогательные подразделения, чтобы их деятельность максимально способствовала исполнению стратегии? 
• Как сделать, чтобы оперативная обратная связь об исполнении стратегии давала возможность оперативно вносить коррективы и устранять «слабые звенья»? 
• Как избежать неправильного толкования стратегии и сопротивления персонала? [13, с. 36] 
1.2. Успехи и неудачи в процессе стратегического управления 
Как на этапе разработки, так и на этапе реализации стратегии можно говорить об успехах и неудачах (рис. 2, Приложение Б). 
Стратегия может быть «правильной» и «неправильной». 
«Правильная» стратегия – это стратегия, позволяющая при минимальных ресурсах достичь устойчивых конкурентных преимуществ.Соответственно, «неправильная» стратегия – это та стратегия, которая не обеспечивает конкурентных преимуществ и\или предполагает использование слишком большого объема ресурсов. Как «правильная», так и «неправильная» стратегии могут быть реализованы успешно и неудачно. 
На этапе реализации стратегии критериями успешности являются: 
• соответствие фактических результатов намеченным; 
• соблюдение бюджетов (по ресурсам); 
• соблюдение сроков исполнения запланированных мероприятий, которые должны способствовать достижению поставленных целей. 
В идеале, нужно достичь намеченных результатов, причем успеть сделать это вовремя и вписаться в бюджет.[13, с. 56]

 
1.3. Создание и реализация стратегии  – разные компетенции? 
Можно говорить о том, что разработка и реализация стратегии – это разные управленческие компетенции. Менеджерам-предпринимателям легче дается процесс разработки стратегии. Они способны спрогнозировать, как будет выглядеть расклад сил на рынке через несколько лет, и могут предложить «правильную» стратегию дальнейшего развития бизнеса. У менеджеров-администраторов лучше получается процесс реализации стратегии. Они могут трансформировать общую стратегическую концепцию («генеральную линию партии») в понятные отдельным сотрудникам и измеримые цели изадачи, «снабдить» их сроками, и бюджетами, назначить ответственных, а также осуществить контроль над их выполнением. Взаимоотношения между менеджерами-предпринимателями и менеджерами-администраторами (реализаторами стратегии) хорошо описывает Игорь Альтшулер. Их можно представить в виде схемы (Рис. 3, Приложение В) 
Как правило, действия целеполагателя сводятся к утверждению/одобрению проектов/планов/программ менеджеров-реализаторов, их бюджетов, изменению/уточнению целей, принятию решений по доработке планов действий и системе мотивации, оценке степени достижения поставленных целей. [5, с. 98] 
Действия же менеджера-реализатора – это составление и защита плана действий, предложение показателей, по которым менеджер-предприниматель будет отслеживать, насколько достигнута та или иная цель. Соответственно, в процессе реализации стратегии цели спускаются «сверху вниз» по организационной иерархии, а показатели, мероприятия по достижению целей и проекты разрабатываются «на местах», но защищаются и утверждаются «в верхах». Если в организации существует многоуровневая система управления, то топ-менеджер-реализатор становится часто «целеполагателем» для управленцев более низкого уровня,так как в реальности не всегда цели высшего уровня простым переносом транслируются на все подразделения организации.[5, с. 113] 
 
1.4. Проблемы реализации стратегии 
В процессе реализации разработанной стратегии многие компании сталкиваются с определенными трудностями. Одной из типичных проблем является то, что стратегию компании могут внятно сформулировать лишь 3-4 сотрудника (как правило, это руководители основных структурных подразделений). Подавляющее большинство сотрудников компании могут не иметь никакого представления о том, в каком направлении будет развиваться бизнес в ближайшие годы и что с ним будет через 3-5 лет. 
Вторая проблема может заключаться в том, что сотрудники все-таки могут сформулировать суть стратегии своей компании, но затрудняются описать свою роль в ее реализации. Так, в одной из компаний сотрудник отдела маркетинга, «поймав» в коридоре генерального директора, обратился к нему со следующими словами: «Мне очень нравится та стратегия, которую Вы вчера озвучили на общем собрании. Я чувствую,что она позволит нашей компании стать лидером рынка. Я двумя руками «за»! Но я немогу понять, что именно я должен делать на своем рабочем месте для ее успешной реализации? И еще вопрос – чего я делать НЕ должен?» Еще несколько распространенных проблем – умышленное искажение либо ошибочная интерпретация стратегии, а также несогласие сотрудников со стратегией,сформулированной руководством. Сопротивление сотрудников может быть связано, в том числе, и с тем, что они не были привлечены к процессу разработки стратегии, и сдругими причинами. Следующая проблема – отсутствие контроля над реализацией разработанных мероприятий и достижением стратегических целей. Функция контроля – обязательная управленческая функция даже в тех компаниях, в которых руководство предпочитает «вдохновлять» свой персонал, а не проверять каждый его шаг и устраивать разносы. Когда мы разрабатываем стратегию, мы пытаемся заглянуть в будущее. Но предсказать все с точностью до 100% мы не в состоянии. Всем компаниям приходится вносить изменения в разработанные стратегические планы. Поэтому очень важно понять, когда именно мы будем делать контрольные «срезы», в ходе которых в пакет реализуемых мероприятий могут вноситься необходимые для достижения целей изменения. Кроме того, очень важно продумать вопрос мотивации и стимулирования персонала. В идеале, каждый сотрудник компании должен четко понимать, какой гонорар его ожидает,если компания сможет достичь своих стратегический целей. Гонорар, разумеется, может быть материальным (деньги, оплаченный дополнительный отпуск, продвижение по службе и т.п.) и нематериальным (чувство удовлетворения от достигнутых успехов,самореализация и т.д.).

 
1.5. Что такое успешная реализация  стратегии? 
Резюмируя сказанное ранее, можно сделать вывод о том, что для успешной реализации стратегии компании в целом и ее структурным подразделениям нужна простая и понятная система целей, задач/мероприятий, способствующих их достижению, и показателей, оценивающих степень приближения к желанному результату, связанная с системами отчетности и стимулирования персонала. 
Столь же немаловажным фактором является отражение стратегических инициатив организации в системе бюджетирования: как правило, все новые начинания требуют резервирования необходимых финансовых ресурсов. Часто на этапе реализации стратегии организация встает перед выбором – либо привлечь заемные средства, либо пересмотреть стратегию, именно поэтому вопрос «вписывания стратегии в бюджет» и аудита всех планируемых к реализации проектов с точки зрения затрат на их проведение крайне важен. Идеально, когда эта задача решается еще на этапе разработки стратегии, но де-факто подобный аудит зачастую осуществляется уже на этапе ее реализации. Вероятность успешной реализации стратегии резко повышается, если сотрудники компании: 
• знают и понимают стратегию компании в целом; 
• знают и понимают свой вклад в реализацию стратегии, а также вклад в реализацию стратегии коллег из других структурных подразделений; 
• принимали участие в процессе разработки стратегии (к примеру, целей и показателей для своего структурного подразделения (должности); 
• принимали участие в процессе разработки мероприятий/проектов/планов действий, необходимых для достижения стратегических целей; 
• мотивированы (материально и\или нематериально) на достижение поставленных целей; 
• располагают ресурсами, знаниями и навыками, необходимыми для достижения поставленных перед ними целей, и имеют право в своем «корпоративном мире» отказаться от осуществления действий, противоречащих стратегии. Если организация уделяет внимание тому, как ее работники воспринимают и понимают стратегию организации, то, как правило, она проводит соответствующие опросы и, обобщая полученные в результате опросов данные, использует следующие показатели для оценки положения дел: 
• доля работников, которые знают и понимают стратегические приоритеты организации; 
• доля работников, личные цели которых соответствуют стратегии; 
• доля работников, оплата которых отражает их вклад в исполнение организационной стратегии; 
• доля работников, личные планы развития которых сформированы в соответствии с корпоративной стратегией. Иногда вопрос «стратегического знания» находит отражение и в самой разработанной организацией стратегии, к примеру, в виде стратегической цели «Гарантировать соответствие целей и стимулов стратегии организации на всех уровнях организационной иерархии». Опросный лист, к примеру, может включать следующие вопросы: 
• Понимаете ли Вы стратегию Вашего предприятия? 
• Достаточно ли регулярно Вас информируют о стратегии предприятия и ее изменении, если таковое имеет место? 
• Знаете ли Вы стратегические цели Вашего подразделения? 
• Понимаете ли Вы, как стратегические цели Вашего подразделения способствуют исполнению стратегии организации? 
• Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения, на Ваш взгляд, целям организации? 
• Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения целям других подразделений? 
• Достаточно ли эффективно Ваше подразделение сотрудничает с другими подразделениями в целях удовлетворения потребностей клиентов? 
• Получает ли Ваше подразделение достаточную поддержку от обслуживающих подразделений? 
• Понимаете ли Вы, как именно Ваша ежедневная работа способствует исполнению стратегии организации? 
• Обсуждали ли Вы с Вашим непосредственным руководителем Ваши личные целив этом году в привязке к стратегии развития компании и Вашего подразделения? [1, с. 231][6, с. 43] 
 
 
РАЗДЕЛ 2. ЛОГИКА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ 
2.1. Введение в управление по целям 
Общая схема управления по целям (англ. Management by Objectives) представлена нарис. 4, Приложение Г. 
Первый этап управления по целям – это разработка системы целей компании в целом. В качестве основной цели собственного существования большинство компаний заявляет заработок прибыли. Такова специфика работы коммерческих организаций. Некоммерческие организации, в отличие от коммерческого сектора, фокусируются на исполнении миссии. В большинстве отраслей одни и те же деньги можно заработать несколькими способами, поэтому цель «Максимизация прибыли» требует конкретизации. На уровне компании в целом должна быть прописана схема «зарабатывания» целевого значения прибыли.

 
2.2. Стратегическая карта и показатели  степени достижения цели 
В качестве базового шаблона для разработки системы целей для компании в целом мы рассмотрим шаблон «стратегической карты» (англ. Strategy Map), предложенный американцем Робертом Капланом. Логика «стратегической карты» предполагает, что система целей для коммерческой организации должна прописываться в четырех взаимосвязанных проекциях – «Финансы», «Клиенты\Продукты», «Бизнес-процессы», «Персонал\Инфраструктура». Причинно-следственная связь этих проекций очевидна – квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т.д.), призваны обеспечить необходимое компании качество и скорость выполнения бизнес-процессов.Отлаженные бизнес-процессы необходимы для достижения конкурентного преимуществаи обеспечения удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества являются предпосылкой достижения желаемых финансовых целей. При этом разработка системы целей для коммерческой организации осуществляется в следующей последовательности: 
1. цели в проекции «Финансы»; 
2. целив проекции «Клиенты\Продукты»; 
3. цели в проекции «Бизнес-процессы»; 
4. цели в проекции «Персонал\Инфраструктура». 
Как правило, такая стратегическая карта состоит из 20-23 ключевых целей, взаимосвязанных между собой причинно-следственными связями. Фактически стратегическая карта представляет собой дерево целей, где финансовые цели, которые ставятся перед организацией акционерами, декомпозируются на нефинансовые. Итак, в компании разработана система взаимосвязанных целей. Как менеджеру обеспечить их достижение? Согласно подходу Д.Нортона и Р.Каплана, для каждой стратегической цели нужно подобрать ключевые показатели (индикаторы), которые позволят менеджеру оценить степень ее достижения. Так как все показатели будут иметь количественную оценку, необходимо присвоить им целевые значения.Для цели «Повысить удовлетворенность клиента» можно использовать показатель «Уровень удовлетворенности клиента», который измеряется по данным опроса и при количественной обработке будет равен, допустим, 4, а желаемое целевое значениеможет составить, к примеру, 4,5. [8, с. 44]

 
2.3. В чем сбалансированность ССП? 
Р. Каплан использует для обозначения системы показателей термин Balanced Scorecard.В русскоязычной литературе встречается множество вариантов перевода этого термина, но наиболее распространенным является термин «сбалансированная система показателей». Считается, что термин «Scorecard» позаимствован из гольфа. У игрока в гольф есть небольшая карточка («Card»), на которой он отмечает собственные результаты – очки, пункты, баллы («Score»). Точно так же руководитель компании в целом или руководитель одного из структурных подразделений может на небольшом клочке бумаги записать набор ключевых показателей, по которым он будет мониторить свой бизнес (либо его подразделение). Но важно помнить, что эта «карточка» должна быть «сбалансированной». Сбалансированность означает наличие связей между показателями, а также то, что система должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Кроме того, система ключевых показателей любой компании должна включать в себя не только те из них, которые «достаются» из каких-то внутренних систем (управленческий учет, журналы учета процессов, базы данных), но и показатели, получаемые в ходе опросов клиентов и персонала. Сбалансированная система показателей настоятельно рекомендует бизнесменам получать обратную связь от клиентов (как правило, индекс удовлетворенности клиентов, число рекламаций, число рекомендаций) и от персонала (как правило, индекс удовлетворенности персонала). Сбалансированность системы показателей обеспечивается еще и тем, что организации начинают использовать не только ретроспективные показатели, позволяющие оценить, что было с компанией в прошедшем периоде («запаздывающие показатели»: прибыль, удовлетворенность клиента, количество прогулов/опозданий и т.д.), но и так называемые «опережающие», дающие возможность скорректировать или направить действия сотрудников в нужном для компании направлении (к примеру, «Количество встреч с ключевыми клиентами за период», доля полуфабрикатов низкого качества, снятых работниками с конвейера до заключительного этапа производства). [8, с. 56] 
 
2.4. Декомпозиция/каскадирование стратегии на подразделения 
Только после разработки/корректировки стратегии компании в целом (холдинга, группы компаний) разрабатываются цели и показатели для основных и только затем – для вспомогательных структурных подразделений. Цели структурных подразделений появляются в ходе декомпозиции целей компании в целом, однако на уровне отдельных бизнес-единиц и вспомогательныхподразделений могут быть разработаны и самостоятельные/уникальные цели и цели, отражающие взаимодействие между различными бизнес-единицами.(См. Рис 5, Приложение Д)