Разработка карты стратегических групп конкурентов (на примере рынка кинотеатров г.Владивостока)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный федеральный университет»

 

 

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

Дисциплина - "Стратегический менеджмент "

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Тема: «Разработка карты стратегических групп конкурентов (на примере рынка кинотеатров г.Владивостока)»

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель

Студент      _______________

(фамилия,и.о.)   (подпись, дата)

 

К защите         _________________

(фамилия, и.о.)   (фамилия, и.о.

руководителя)

 

Оценка ___________________________________ __________________

(подпись, дата)   (фамилия, и.о.

руководителя)

 

 

 

 

 

Владивосток

2012

Оглавление

 

Введение………………………………………………………..………..….3

1. Теоретические основы ……………………………..……………….4
1. Понятие конкуренции ………………………………………………4
2. Конкурентоспособность и конкурентная среда ……...……….…..5
3. Стратегические группы конкурентов ………………….………....12
4. Процедура построения карты стратегических групп конкурентов……………………………………………………………………....14
2. Разработка карты стратегических групп конкурентов на примере рынка кинотеатров г. Владивостока………...………………………………….16
1. Характеристика рынка кинотеатров г.Владивостока….……..….16
2. Анализ стратегических групп конкурентов…...………….………17
3. Выбор ключевых конкурентных характеристик, отличающих стратегическое поведение фирм ……………………………………………….18
4. Построение карты стратегических групп на основе критериев «широта ассортимента - географический охват»……………………………..19
5. Построение карты стратегических групп на основе критериев «используемые технологии - дополнительные сервисы……….……………..21

Заключение………………………………………………….…….………25

Список использованных источников…………………….………..…….26

 

Введение

 

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является, разработка карты стратегических групп. Которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция.

Целью курсовой работы является разработка карты стратегических групп конкурентов (на примере рынка кинотеатров г. Владивостока)

Задачи курсовой работы:

1. Обзор теоретических основ стратегических групп конкурентов;

2. Изучение особенностей рынка кинотеатров г.Владивостока;

3. Разработка карты стратегических групп конкурентов;

4. Определение результатов работы.

Объект анализа: рынок кинотеатров г. Владивостока

Предмет анализа: разработка карты стратегических групп конкурентов на примере рынка кинотеатров г. Владивостока.

Источниками разработки курсовой работы являются научная и учебная литература, статистические данные, а так же ресурсы сети интернет.

Структура курсового проекта состоит из двух глав. Первая глава курсового проекта посвящена теоретическим основам стратегических групп конкурентов.

Вторая глава посвящена разработке карты стратегических групп конкурентов (на примере рынка кинотеатров г. Владивостока). В ней дана характеристика рынка кинотеатров г. Владивостока, проведен анализ стратегических групп конкурентов, построены карты.

1. Теоретические основы
1. Понятие конкуренции

 

Слово «конкуренция» произошло от латинского concurre, что значит сталкиваться. В данном случае речь идет о столкновении, соперничестве между субъектами рынка, их борьбе за наиболее выгодные условия осуществления сделок.

Конкуренция - это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе.

Фирмы, участвующие в конкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим главным признакам:

• масштабам соперничества;
• рыночной доле;
• стратегическим намерениям;
• прочности конкурентных позиций;
• типам конкурентных стратегий и поведения.

Общие правила осуществления конкурентной борьбы гласят:

• не следует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;
• нельзя без нужды нападать на сильных соперников, особенно не обладая стабильным конкурентным преимуществом;
• атаковать лучше слабую фирму, чем сильную;
• необходимо учитывать возможные ответные меры, ухудшающие ситуацию.

Также выделяют следующие функции конкуренции:

1. Приводит к установлению единой рыночной цены.

2. Дает импульс специализации, улучшению технологии производств.

3. Стимулирует совершенствование конструкции и повышение качества выпускаемой, появление новой продукции, разнообразие ассортимента.

4. Приводит к дифференциации субъектов экономической деятельности. В результате она вызывает постоянные перемены на рынке, касающиеся:

• уровня и динамики цен;
• соотношения спроса и предложения;
• появления новых видов продукции и пр.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

 

 

2.    Конкурентоспособность и конкурентная среда эффективности стратегии

 

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами.

Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

• соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
• соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
• соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

• технико-экономические;
• коммерческие;
• нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и пр.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Компания действует на рынке в постоянном соперничестве с конкурентами. Состояние конкурентной среды и действия конкурентов влияют на маркетинговые решения компании, ее планы и политику.

Выделяют три основных вида конкуренции:

• функциональную. Такая конкуренция возникает между разными товарами (услугами), удовлетворяющими одну и ту же потребность (например, автомобильные и железнодорожные перевозки);
• видовую. Этот вид конкуренции возникает между товарами (услугами) одного вида, но имеющими, по крайней мере, одно существенное отличие (например, мотоциклы с различной мощностью двигателя);
• предметную. Конкуренция между товарами разных производителей, имеющими практически одинаковые свойства.

Сбор информации о конкурентной среде обычно проводится с целью получения исходных данных для ответа на следующие вопросы:

• какие организации, действующие на рынке, являются конкурентами компании;
• какую долю рынка занимает каждый из конкурентов;
• какие маркетинговые программы применяют конкуренты и насколько они эффективны;
• как конкуренты реагируют на маркетинговые действия компании;
• на какой стадии жизненного цикла находятся товары конкурентов;
• каково финансовое состояние конкурентов, их организационная структура и уровень менеджмента;
• какова стратегия конкурентов и какие методы они используют в борьбе за рынок.