Разработка стратегических предложений для развития предприятия ООО «Аквинта»

Содержание

Введение. 3

1. Процесс стратегического управления. 4

1.1 Анализ  внутренней среды организации 12

1.2 Анализ  внешней среды организации. 16

1.3 Разработка  стратегических предложений. 21

2. Разработка  стратегических предложений для  предприятия. 31

2.1 Общая характеристика  ООО  «Аквинта». 31

2.2 Анализ  внешней среды предприятия ООО  «Аквинта». 32

2.2.1Оценка  ближайшего окружения предприятия. 32

2.2.2 Оценка  макросреды предприятия 34

2.3. Анализ  внутренней среды предприятия. 38

2.4. Разработка  и систематизация стратегических  предложений 42

Заключение. 48

Список использованной литературы 50

 

Введение.

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые  предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития и еще многих факторов.

Целью данной курсовой работы - разработка стратегических предложений  для дальнейшего развития предприятия  ООО «Аквинта».

Задачи курсовой работы:

• Рассмотреть теоритический материал, с помощью которого будем разрабатывать стратегию для предприятия. Процесс стратегического управления, его этапы; анализ внешней и внутренней среды, SWOT-анализ.
• Проанализировать внешнюю и внутреннюю среды предприятия ООО «Аквинта».
• Выработать стратегические предложения по развитию.

При работе будут использоваться различные учебные издания, а  также информация из всемирной паутины.

 

1. Процесс стратегического управления.

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия. 
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы  развития и возможности для улучшения  существующего положения дел  или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана  действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой  и предприятие переходит к  рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Объектами стратегического  управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и  функциональные зоны организации.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Выполнение стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

 

1. Определение миссии и целей организации

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении». Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цели – это конкретизация  миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации». Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

2. Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или  как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический анализ зародился  в конце 60-х годов. В это время  крупные фирмы и большинство  средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение  возникло из-за различий в степени  насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами  обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение  в новые отрасли не поможет  компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих  радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции  пришло стратегическое планирование и  портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа  является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет собой какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода  к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

 Анализ окружающей  среды необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к.  его результатом является получение  информации, на основе которой  делаются оценки относительно  текущего положения предприятия  на рынке.

Анализ окружающей среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды  помогает получить важные результаты. Он дает организации время для  прогнозирования возможностей, время  для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние  угрозы в любые выгодные возможности.

«С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес  не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие  возможности для ведения бизнеса  это дает.