Типы структур управления предприятия. Дерево целей

Содержание:

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства  и недостатки…………………………………………………………...4

1. Понятие организационной структуры управления…………………..4
2. Линейная структура……………………………………………………5
3. Функциональная структура…………………………………………....6
4. Линейно-функциональная структура………………………...……….7
5. Программно-целевые структуры……………………………………...8
6. Матричная и матрично-штабная структуры………………………….9

Глава 2. Система целей  организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, дерево целей………………………….……………...…….11

2.1. Понятие цели организации……………………………………………11

2.2. Классификация целей,  роль в менеджменте…………………………14

2.3. Дерево целей………………………………………………………….....18

Задача. Тест………………………………………………..…………………20

Заключение……………………………………………………………….…..22

Список литературы…………………………………………………….…...23

 

 

 

 

 

Введение.

Контрольная работа состоит  из теоритической и практической части.  Первая глава посвящена теме: «Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки». Здесь необходимо дать определение понятию структуры управления. Указать имеющиеся типы структур, раскрыть их содержание. Необходимо описать достоинства и недостатки каждой из перечисленных структур управления.

Во второй главе «Система целей организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, дерево целей» следует  описать суть целей организации  и привести их классификацию. Далее  обозначить, что является деревом  целей, и какие принципы используют при его формировании.

    Практическая часть посвящена решению задачи и ответу на вопрос теста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства  и недостатки.

7. Понятие организационной структуры управления.

Структура организации - это основной элемент любой организации, представляющий собой механизм ее построения и функционирования. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.  
 Организационная структура управления – это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Выполнение функций подразделения возлагается на должностные лица, которые наделяются определенными правами и несут ответственность. 
Элементами структуры управления являются работники (руководители, специалисты, служащие), службы и органы аппарата управления.

На основе анализа принципов, лежащих в основе построения организационных  структур управления, были выработаны общепринятые формы построения хозяйственных  организаций. Производственная особенность, различная степень интеграции и  дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить следующие  структуры аппарата управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• матрично-штабная;
• программно-целевая.

 Рассмотрим детально  типы структур управления, раскроем  их сильные и слабые стороны. 

1.2. Линейная структура.

Самым простым типом структуры  управления является линейная. Она характеризуется тем, что каждое звено, каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В этом случае управленческие звенья несут полную ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов.  
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Действует принцип единоначалия.

К достоинствам линейной структуры  управления можно отнести обеспечение  простоты и четкости подчинения в  организации.

Вместе с тем существуют и недостатки. Руководить такой организацией должен высококвалифицированный специалист, обладающий разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса  работ по  управлению производством.

Отсутствие гибкости не позволяет  линейной структуре решать комплексные  задачи, обусловленные постоянно  меняющимися целями функционирования, т.к. приспособлена лишь к решению текущих задач.

 

 

 

 

 

 

3. Функциональная структура.

Смысл функциональной структуры  заключается в возложении обязанностей по выполнению отдельных функций  по конкретным вопросам на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных  видов деятельности.  
Исполнители находятся в двойном подчинении. Сотрудники обязаны выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. Руководитель в такой организации имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Достоинствами функциональной структуры являются:

1. снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
2. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
3. улучшение качества выпускаемой продукции;
4. укрепление вертикальных связей;
5. усиление контроля за деятельностью нижестоящих звеньев.

 
 Существуют и недостатки. Основным является нарушение принципа единоначалия. Указания подчиненные получают от разных руководителей. Функциональная специализация  работ разрывает управленческий процесс, являющийся единым. Значительно  усложняются связи внутри организации. Возникает психологическая обособленность отдельных руководителей, считающих  задачи своего подразделения наиболее важными.

 

 

 

 

4. Линейно-функциональная структура.

Долгое время считалось, что линейно-функциональная структура  является наиболее универсальной формой организации управления.

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях  компетентного решения специальных  вопросов. Функциональные органы находятся  в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это позволяет решать вопросы более компетентно. Однако нагрузка на линейного руководителя при данной структуре управления значительно увеличивается. Он обязан воспринять потоки от подчиненных подразделений, дать задания функциональным службам, выработать решения и на этом основании  давать указания подчиненным.

К достоинствам данной структуры  можно отнести:

• возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов;
• возможность точного определения необходимых кадровых ресурсов;
• создание руководителям наилучших условий для решения наиболее важных проблем.

Недостатки линейно-функциональная структура:

• сложности горизонтального согласования;
• отсутствие гибкости и динамичности.

 

 

 

 

 

5. Программно-целевые структуры.

Управление всей производственной системой как единым объектом, ориентированным  на отдельную цель является сущностью  программно-целевых структур.

Построение данного вида структуры возможно по проектному принципу, при котором в организации  будут осуществлять свою деятельность коллективы работников, каждый из которых  занимается решением определенного  вида проектов, возникающих перед  предприятием и имеющих различную  целевую направленность. Руководитель программы наделяется всеми правами  распорядительства, но подчиняется  руководителю предприятия.

Достоинства данного типа структур:

• концентрация деятельности отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач;
• сохранение принципа централизованного руководства

Недостатком является применение структуры в узконаправленных предприятиях. В отраслях производства устойчивого  широкого ассортимента выпускаемой  продукции возникнут трудности  в распределении ресурсов. В таких  организациях рациональным будет создание группы нововведений.  Произойдет четкое разграничение обязанностей. Разработка и реализация новых видов изделий  будет осуществляться группой нововведений, а функциональные подразделения  станут выполнять большой объем  текущие обязанности, при этом необходимо обеспечение четкой системы связей между группами и внешней средой.

 

 

 

 

6. Матричная и матрично-штабная структуры.

В матричной структуре  отражаются линейная и программно-целевая  структуры. По вертикали строится правление  по отдельным сферам деятельности (линейная структура). По горизонтали (программно-целевая  структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При  определении горизонтальных связей назначается руководитель программы  или проекта и его заместители  по отдельным темам, ответственный  исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.  
 Достоинствами матричной структуры управления являются:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
• возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• сохраняется принцип централизованного руководства.

Недостатки структуры:

• сложность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

Матрично-штабная структура  отражает линейное, функциональное, тематическое   руководство,   обеспечивает   их   эффективное всестороннее взаимодействие, сохраняя при этом за высшим руководством функции единого  распорядительства и контроля за принятыми решениями. Для матрично-штабной структуры характерно наличие специального штаба-координатора на среднем уровне. Его основной задачей является обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, осуществление анализа организационно-технических решений, фиксирование сроков выполнения программы и т.д.

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Система целей  организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, дерево целей.

2.1. Понятие цели организации.

Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что  организация - это объединение людей, преследующих определенные личные цели. Целевым началом в управлении организацией являются два составляющих: миссия и цель.

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии  развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские  работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически  вытекающие из миссии как общей цели организации.

Под целью понимается идеальное  или желательное состояние субъекта (организации, например), на достижение которого, прежде всего, ориентирована  его деятельность и соответственно процесс управления. Предмет стремления – это желаемый результат, который  хочется осуществить, достигнуть, предвосхищаемый  в сознании результат деятельности.

Наличие цели является важным признаком организации. Все члены  организации стремятся к её достижению.

В каждой организации устанавливаются  свои собственные цели, особенные  как по набору параметров организации, желательное состояние которых  выступает в виде общих целей  организации, так и по количественной оценке этих параметров. Так для  коммерческой и некоммерческой или  частной и бюджетной организаций, цели будут разниться.