Управление завершением проектов

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Возникшее в развитых странах около пятидесяти лет назад как само-стоятельная сфера профессиональной деятельности, управление проектами (или менеджмент проектов) к настоящему времени стало признанной во всем мире профессиональной дисциплиной, а в последнее время и модным направлением менеджмента в современной рыночной экономике.

В наше время уже нет ни одного серьезного проекта, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и без использования современного инструментария управления проектами, нет ни одной известной в мире компании, не использующей в своей практике соответствующие методы и средства. По некоторым оценкам сегодня свыше 15 млн специалистов во всем мире вовлечено в проектную деятельность, в проектах создается 25% величины ежегодного всемирного валового продукта (около 14 трлн дол.).

Не следует считать, что управление проектами относится только к ча-стным хозяйственным структурам.

Каждый проект в конце концов завершается. В некоторых проектах конец может быть не столь и швиден, как предполагалось. Хотя масштаб задания может ясно говорить иб окончании проекта, фактическое завершение может соответствовав лому или нет. К счастью, в большинстве проектов окончание четко определено. Регулярные аудиторские проверки и команда по приоритетам выявят те проекты, окончание которых будет отличным от того, что планировалось.

Целью работы является управление завершением проектов.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: 

1. Рассмотрены теоретические аспекты изучаемой темы.

2. Разработан проект.

3. Определеназначимость завершаещего этапа проекта.

Предметом данного исследования является проектирование.

Информационной базой данной работы служат: ГК РФ, данные текущей периодики журналы «Экономический журнал ВШЭ», «Свободная мысль», исследования экономистов современников по изучаемой теме Горемыкина В.А., Переверзева М.П., Логвинова С.И., Логвинова С.С. и других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Завершение проекта как основной этап в управлении проектами

 

1.1 Условия  для завершения проекта

 

Типовые. Наиболее распространенные условия для завершения проекта — это просто выполнение проекта. Хотя некоторые изменения масштаба, стоимости и времени могут произойти в процессе осуществления, большинство проектов завершаются почти в запланированное время. Обычно это огромное событие, и большинство заинтересованных лиц отмечает это наградами, похвалами или признанием особых усилий. Проект передается заказчику и завершается.

Досрочные. Иногда проекты могут завершаться раньше времени, когда устраняются некоторые части проекта. Например, в проекте по разработке нового продукта начальник отдела сможет настаивать на производстве модели без испытания: «Дайте мне ленивый продукт таким, какой он есть. Ранний выпуск продукта на рынок принесет громадную прибыль. Я знаю, что мы сможем продать огромное количество продукта. Если мы не сделаем этого сейчас, мы упустим возможность».1

Упор делается на окончание проекта и запуск его в производство. Прежде чем пойти на такой шаг, высшее руководство и все заинтересованные лица должны взвесить и оценить все риски, связанные с таким решением. Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной и несет большой риск. Зачем нужно менять первоначальный масштаб проекта и цели? Если происходит досрочное завершение проекта, оно должно получить поддержку всех заинтересованных в проекте лиц. Это решение должно остаться за аудиторской группой, командой по приоритетам проекта или высшим руководством.

Бесконечные. Некоторые проекты, кажется, не имеют конца. Проект, кажется, живет своей собствевнии жизнью. Хотя эти проекты сопровождаются бесконечными задержками их завершение всегда приятно. Основной характеристикой проектов такого типа являются постоянные дополнения Владелец или кто-то еще постоянно требует внесения небольших изменений, которые улучшат результат проекта — продукт или услугу Эти изменения обычно представляют как «дополнения», которые первоначально намеревались внести в проект. Примером может служить добавление характеристик к программному обеспечению, дизайну продукта, системам или строительным проектам. Постоянные дополнения свидетельствуют о плохом понимании масштабов проекта. Предварительное определение масштабов проекта и ограничений сократит возможность внесения постоянных дополнений.2

В какой-то момент руководитель проекта или аудиторская группа могут потребовать прекратить проект, чтобы привести его к завершению. Хотя такие проекты показывают, что масштаб, стоимость и график едва ли соблюдаются необходимо приложить все усилия что-бы его завершить. У руководите еи проекта, аудиторских групп или групп по приоритетам есть несколько альтернатив. Они могут пересмотре^ икончание проекта или его масштаб, чтобы вызвать завершение проекта. Они могут ограничить бюджет или ресурсы. Они могут установить лимит времени. Все альтернативы должны быть направлены на то, чтобы довести проект до конца и как можно скорее, чтобы ограничить дополнительные издержки и получить положительные результаты от выполненного проекта. Аудиторская группа должна рекомендовать методы доведения таких проектов до завершения. Неудачные проекты обычно легко выявить, и для аудиторской группы не представляет труда их закрыть. Однако нужно приложить все усилия, чтобы дать техническое обоснование для закрытия проекта; у участников проекта не должно оставаться чувство неловкости и позора от того, что они работали над проектом, который не состоялся.

Несостоявшиеся проекты. В редких случаях проекты просто не удаются по разным причинам. Нипример, при разработке прототипа нового технологичного продукта может оказаться, что первоначальная идея просто неосуществима. Или при разработке нового лекарства приходится отказываться от проекта, потому что побочные эффекты оказываются неприемлемы.

Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты по отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса. Обычно такие изменения весьма незначительны, но иногда серьезные перемены в организации требуют серьезного пересмотра приоритетов. В этот переходный период приходится вносить изменения в текущие проекты или отказываться от них. Так, во время выполнения проекта важность основных приоритетов может снизиться, или они вообще могут потерять значение, если изменятся условия. Например, компания по компьютерным играм узнала, что их основной конкурент выпустил на рынок трехмерную 64-битовую игру, тогда как их компания все еще занимается проектами по разработке 32-битовых игр. С этого момента проекты 32-битовых игр стали считаться устаревшими, и они прекратили свое существование. Meredith and Mantel назвала этот тип закрытия проекта «прекращение существования в связи с убийством». Команда по приоритетам этой компании пересмотрела приоритеты организации. Аудиторские группы порекомендовали закрыть многие проекты, но пограничные или те, которые находились в «промежуточной зоне», представляли значительную трудность для анализа и принятия решений.

В некоторых случаях значение проекта было первоначально неправильно оценено; в других изменились потребности. А иногда и выполнение проекта было нецелесообразным или невозможным. Так как аудиторские группы и команда по приоритетам периодически проверяют проект, изменение отношения к роли проекта (приоритету) быстро становится ясным. Если проект перестает содействовать стратегии организации, аудиторская группа или команда по приоритетам должна рекомендовать закрытие проекта. В таких ситуациях эти проекты интегрируют в родственные проекты или в повседневные операции.

Понятно, что во время осуществления проекта могут произойти изменения в технологии и потребностях. Изменит ли это приоритет проекта? Эта ситуация приведет к проблеме распределения ресурсов по-новому. Останется ли приоритет проекта таким же, учитывая дополнительные издержки, связанные с включением новой технологии в текущий проект? Если ответ «да», то эти изменения должны быть отражены с учетом их влияния на график и бюджет. Если ответ отрицательный, аудиторская группа, вероятно, должна рекомендовать закрытие проекта. (Отметим, что издержки в этой точке снижаются, поэтому решения основываются на будущих затратах и прибыли проекта.).3

Прекращение или «изменение приоритетов» проекта — нелегкая задача. Проектная команда может считать, что приоритет проекта все еще достаточно высок по отношению к другим проектам. Собственное самолюбие, а иногда и работа поставлены на карту. Участники или команда полагают, что успех не за горами. Отказ от проекта равносилен провалу. Обычно те, кто остался в проекте, когда дело приближалось к решающей развязке, получают награду за то, что не сдались. Вопросы, связанные с эмоциями, затрудняют закрытие проекта.

Вряд ли стоит возлагать вину за закрытие проекта на отдельных людей. Следует искать другие причины, чтобы «оправдать» закрытие проекта или определить проблему проекта, например, изменились потребности или вкусы заказчика, технология опережает проект или у конкурента появился лучший, более передовой продукт или услуга. Эти причины не зависят от организации, и все понимают, что их невозможно контролировать. Другой причиной может быть замена членов команды или руководителя проекта. Это пимигает снизить обязательства команды и облегчает закрытие проекта, ни л и можно использовать лишь в крайнем случае. Основной целью при закрытии незавершенного проекта должна быть минимизация неловкости у членов проектной команды.4

 

1.2 Сигналы  для продолжения или досрочного  закрытия проекта

 

Для тех, кто в первый раз будет участвовать в аудиторской группе, будет весьма полезно прочитать работы, в которых определяются барьеры на пути к успеху проекта, а также факторы, способствующие успеху. Знание этих факторов поможет определить области для проведения аудита. Эти факторы показывают, где могут возникнуть проблемы или откуда приходит успех. В редких случаях их наличие свидетельствует о наличии проблем и необходимости досрочного завершения текущего проекта.

Целый ряд работ посвящен изучению этой области. Во всех этих работах прослеживается удивительная согласованность. Например, во всех работах отмечается, что плохое определение масштаба проекта является основным барьером на пути к успеху проекта. Нет явных доказательств, что эти факторы изменились со временем, хотя имеются некоторые различия в определении относительной важности в разных отраслях. В таблице 13-2 приведены барьеры, которые были выявлены 1654 руководителями проектов в ходе исследования, проведенного Гобели и Ларсон. Сигналы, приведенные в таблице 13-2, могут быть полезны для аудиторских групп при проведении предварительных проверок выполняемых проектов или при проверках после выполнения проекта.

1.3 Решения  о закрытии

 

Для незавершенного проекта решение о закрытии или продолжении проекта в основном является вопросом распределения ресурсов организации. Должна ли организация выделить дополнительные ресурсы, чтобы завершить проект и выполнить цели проекта? Это непростое решение. Обоснования для закрытия или продолжения проекта часто основываются на многочисленных факторных издержках, которые бывают субъективны. Поэтому следует избегать делать выводы относительно людей или группы. Аудиторский отчет должен быть сосредоточен на организационных целях, изменении условий, изменении приоритетов, требующих перераспределения скудных организационных ресурсов.

Когда аудиторская группа или команда по приоритетам предлагают закрыть проект, и если это связано с ключевыми людьми и может иметь значительный эффект, то информация об этом должна исходить от управляющего высшего ранга. Часто решения о закрытии оставляют за аудиторской группой или командой по приоритетам. До объявления об этом необходимо подготовить план будущих распределений членов команды на проекты.

 

1.4 Процесс  закрытия проекта

 

По мере приближения проекта к завершению, персонал и оборудование направляют на другие операции и проекты. Четкое управление этапом завершения проекта очень важно, как и управление любым другим этапом проекта. Для руководителя проекта и его команды основные трудности уже позади. Иногда бывает трудно заставить руководителя проекта и его команду завершить оставшиеся мелкие дела. Например, для профессионалов управления проектом, ориентированных на действия, очень скучно писать итоговый отчет и отчитываться за оборудование. Они уже ищут новые сферы приложения своих умений и новые возможности. Основные операции, связанные с завершением проекта — это разработка плана, укомплектование кадрами и выполнение плана. План закрытия проекта включает ответы приблизительно на такие вопросы:.

♦ Из каких этапов состоит процесс закрытия проекта?.

♦ Кто будет отвечать за эти задачи?.

♦ Когда начнется и закончится процесс завершения?.

♦ Как будет передаваться проект?.

Организация процесса закрытия проекта — это действительно трудная работа, которая проверяет способность менеджера к руководству. Закрытие проекта всегда связано с проявлением эмоций. Это и радость от успешного завершения проекта, и грусть от расставания с новыми друзьями. Обычно в организации устраивается празднование по поводу завершения проекта; это может быть неформальная вечеринка после работы или банкет с речами, наградами и признанием заслуг участников. Такие праздники вызывают чувство завершения определенного этапа в их жизни и эмоционального подъема у всех участников, когда они прощаются друг с другом. Если проект оказался не очень успешным, то празднование закрытия может быть просто в форме торжественной церемонии, и хотя атмосфера может быть и не столь праздничной, она также вызывает чувство завершения определенного этапа и помогает людям жить дальше.

 

1.5 Завершение инновационного проекта

 

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Основные этапы завершения проекта -- сдача проекта и закрытие контракта (договора).